中国企业的执行问题
内容提要 ：
本书主要分析了中国企业的8个关键问题：目标效能缺失、执行计划迷失、人员角色错位、上下无法同欲、关键流程不畅、权责体系漏洞、绩效考核失效、激励奖罚失当。本书切合中国实际，理论丰富，案例翔实，既有理论深度，又通俗易懂，是中国经理人正确理解执行、掌握执行的优秀读物。
编辑推荐 ：
本书深度破解了本土企业的大量案例，是中国企业难得的好教科书。
——汪力成 华立控股股有限公司董事局主席 周博士是一位将执行力理论与实践紧密结合的杰出专家，他撰写的这本书可以说是实践的结晶，所以读起来很有触动感！ ——刘远炳 广州美林基业集团董事长 本书用通俗易懂的论述解读了中国企业在执行中存在的一系列难题，一针见血，值得企业领导者和管理人员学习。 ——茅忠群 宁波方太厨具公司总经理 本书通过由浅入深的案例式讲解，让人犹如身临其境般体会深刻，破解了令诸多企业家困惑的谜团，充满了让人振奋的伟大思想和令人折服的人生哲理。 ——张惠欣 北京金三元餐饮连锁公司总经理 我们几次邀请周博士为我们的干部进行执行力培训，本书凝聚了许多精彩的培训案例，延伸了培训的观点，很有价值。 ——刘建奇 东风汽车公司干部培训中心主任 作者简介 ：
周永亮，北京国富经济研究院执行院长，北京国富创新管理咨询公司董事长，北京大学法学博士，北京大学MBA管理咨询协会高级顾问，英国兰开斯特大学管理学院中国管理研究中心、曼彻斯特商学院中国管理发展中心合作研究项目成员，被媒体誉为“中国企业执行力研究第一人”
曾经为中国电信、中国移动、中国电力、德隆集团、华立集团、广东联通、香港金马家居、日本三洋等知名企业提供过服务
著作有《中国企业前沿问题报告》、《中国经济前沿问题报告》、《矛攻还是盾守》、《经营大失败》、《名牌竞争战略》、《华立突破》、《温州资本》等
目录 ：
推荐序
前言 关键问题一 目标效能缺失 执行：白龙马与毛驴 病症：目标管理的致命伤 效能：决定性的执行目标 关键步骤：目标效能的落地 执行案例评析 关键问题二 执行计划迷失 现象分析：迷失的计划 追求细致：计划如何有效 执行案例评析 关键问题三 人员角色错位 执行者的责任感：角色还是岗位 导师与狮子：最高执行者的角色要求 标杆与猎豹：中层执行者的角色要求 技师与蜜蜂：一线执行者的角色要求 执行案例评析 关键问题四 上下无法同欲 确立核心愿景 坦诚面对现实 塑造规范标准 进行系统训练 保持深度沟通 树立传播榜样 执行案例评析 关键问题五 关键流程不畅 认识执行流程 戴尔的“流程制胜” 中国企业的执行流程病症 如何建造高效的执行流程 执行案例评析 关键问题六 权责体系漏洞 执行体系中的权责体系 最常见的权责体系问题 强化执行过程的权责体系设计 执行案例评析 关键问题七 绩效考核心失效 什么是执行绩效考核 绩效管理为什么失效 如何有效地进行绩效管理 执行案例评析 关键问题八 激励奖罚失当 为什么奖罚失效 实施有效奖罚的关键要素 执行案例评析 参考文献 后记 作者简介 前言：
自从我带领国富团队开始研究执行力的课题以来，时间已经近四年。这期间，“执行”由一个大家都迷惑不解的法律词汇演变成了热得有些异常的企业管理关键词!而且我的团队也相继出版了《本土化执行力模式》和《GF06：组织执行力六项实务》两本书。现在，我仍然坚持出版第三本关于执行的书。如果说以前更多的书籍(包括其他作者的执行力研究著作)更多地关注执行的理论和技巧，那么，本书更关注的是中国企业面临的具有共性的执行难题，并试图给出可供企业家参考的解决方式，故名《中国企业的执行问题》。.
应该说，这本书的原始创意应该归功于机械工业出版社华章分社的朋友们。美国人写的《执行》一书经过他们出版后，引..
书摘：
书摘
可见，强大的执行力首先来自于最高管理者对前线的关注力度，从而建 立一种“关注前线”的执行文化。也许有人会忍不住大呼：“我的天哪!这 不是让我事必躬亲吗?”三国时代的诸葛亮不就是最后积劳成疾不幸早死的 吗?了解前线的执行素养并不是说要高层管理者“事必躬亲”，也不是要杰 出部属工作的权力，相反，这是一种更为积极的执行行为。就执行过程而言 ，最高执行者时刻都应该扪心自问：“有谁比自己更了解企业目前的状况? 有谁比自己更了解目前执行的进展?有谁比自己更了解企业的人员?有谁比自 己更了解所处的环境?”惟有最高管理者的位置能够了解，而且只有亲临前 线才能了解!只有了解了真实的现状，最高管理者才能提出一针见血的问题 ，促使计划真正落地。那些善于推动执行的领导者们常常会从一些非常具体 、有时甚至非常关键的工作细节中提出关键问题，并加以解决。 在海尔推行流程再造的过程中，张瑞敏不仅拟定思路，而且还站在第一 线不断了解工作的进展。德国的一位经理人对张瑞敏说：“像你这么干的话 就是累死也不会干好。为什么呢?在我的企业里，定战略是我的事。但一旦 定下来之后，怎么把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要 考虑战略决策的对错与否，同时又要亲临前线看看他们是否做到位了!后者 不应该是你做的事情!”美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告： “你如果能够做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到， 因为这需要大量的基础工作!”但是，我们不能不说，德国人、美国人与中 国人是不同的!所以，张瑞敏也深有体会，他似乎带有些无奈地说：“像中 国企业家的这种做法，外国人不会干。原因在什么地方?第一，这样做太累 。微观管得太多，宏观很可能会失误!第二，已经做到了很大规模，再想做 得很细，也不可能实现。”但是，他还是抱着“每天走钢丝”的感觉认真了 解着“前线”发生的事情，以免一旦失误而引发的地震! 授权激励：通过有效授权激励部属成为执行主体 优秀的最高执行者不仅自己具有强大的执行能力，而且能够在充分了解 前线的基础上将大量的具体执行事务恰当地授权给下属，充分发挥执行团队 的能量。韦尔奇说：“如果我们让员工茁壮成长，鼓励他们的自信心，赋予 他们更多的责任；如果我们将他们最好的想法加以利用，那么，我们就有了 …… |
你读过这本书吗？
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