突破拐点
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内容提要：
中国企业面对拐点，由中国制造到中国创造，由创业经营到规模经济，由财富使命到组织传承，由中国到世界。这是一个决定性的拐点，在未来10年中，中国企业必将为自身的全球化生存资格和地位与跨国公司全面决战。
本书从企业战略变革、组织能力提高、企业领导成长三个角度出发，以全球化竞争视野和大量一手案例为基础，详尽分析了中国企业突破拐点的任务与方法。本书将对中国企业的成长与变革带来深刻影响。 喜欢读"这本书"的人也喜欢：
作者简介：
陈惠湘,湖南省湘潭市人，现任北京丰收企业管理顾问有限公司董事长、上海三盛宏业投资集团总裁。著名管理学者，中央电视台“东方之子”专题人物，联合国世界第七届青年企业家高峰会议中国唯一被邀学者代表。担任国内多家著名企业高级管理顾问或独立董事。畅销财经企管著作《联想为什么》、《中国企业批判》、《企业团队修炼》作者,《突破拐点》是继以上三本书之后的最新畅销书。曾在联想集团担任高级经理等要职，创作著名广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”，长期主持联想集团企业形象工作和企业文化建设，参与联想集团企业发展战略和经营管理工，对企业经营管理和企业文化建设具有独到的见解。自1997年以来，深入考察访问过300多家国内具有行业领先地位的大型企业，主持过多家大型企业的管理顾问咨询工作。
编辑推荐：
在2004年联想成立20周年的大会上，我曾代表公司老一代创业者寄语年轻人：我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。从2000年我从联想一线退下来之后，就一直在想年轻一代联想人要跨越前进路上的险峰靠什么支撑，什么能够使我们进一步做实、做持久。在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不缀，身上有士的一面。这次推出的这本研究探讨中国企业成长拐点的书中，有其不少独到的地方。
拐点是中国土生土长的说法。为了分析研究方便，拐点是可以解构的，但并不是任何危机都是拐点。一般经过创业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的大治时期，而所谓拐点或是转折点多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的拐点还是战略性的为主。 惠湘在拐点这一课题研究中，除了战略拐点外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。一方面，战略调整有赖于企业家的战略自觉和管理团队的领导力，有时甚至包括性格的调整；另一方面，战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心。 20世纪90年代中国企业界最具影响力的管理学者与财经作家，《联想为什么》、《中国企业批判》开创中国原创企业实证研究先河。 陈惠湘历经8年万里长路研究走访300多家中外企业，结合多年CEO切身体验，推出之力作。 目录：
序
第一部分 发现拐点 1 拐点·机会 2 拐点·能力 3 拐点·破坏 4 拐点·迟钝 5 拐点·诱惑 6 拐点·结论 第二部分 开始行动 7 行动·崛起 8 行动·颠覆 9 行动·创造 10 行动·改变 11 行动·组织 12 行动·结论 第三部分 拐点·领导 13 领导·独侠 14 领导·团队 15 领导·组织 16 领导·比较 17 领导·任务 第四部分 拐点·阶梯 18 阶梯·三阶段 19 阶梯·三原则 20 阶梯·三拐点 21 阶梯·三能力 后记 挑战是幸福的 书摘：
组织变革的拐点会出现在什么时候?一种情况是出现在行业拐点将要出
现的时候。譬如说平安保险公司的组织变革。假如中国不加入WTO，假如中 国不进行金融体制变革，假如中国还保持传统的福利体系，不加强加快社保 体系的建设，马明哲就不一定要对平安保险公司进行组织变革。因为企业组 织能力的提高是要和未来趋势对接的。行业将要出现拐点会导致企业组织变 革出现拐点。 第二种情况是组织变革拐点出现在公司业务出现拐点之前。公司业务拐 点通常从两个角度判断。一个角度是业务规模的变化。譬如说销售收入由10 亿元到20亿元，商业门店由lO家到100家等等，公司业务将要出现拐点会导 致组织变革出现拐点。另外一个角度是公司业务形态多元化的时候。在业务 簟元多样化的企业里，组织变革更主要的任务是怎样实现统一和专业管理的 结合。有一些实行产业多元化的公司提出”产业多元化，管理专业化”，目 的也大致如此。比较危险的事情是，一家公司本来是从事房地产业务的，他 的很多管理经验、团队、文化都是来自房地产行业的。然后他进入了高科技 领域，并且把自己形成于房地产行业的管理经验，移植到高科技业务里去。 我想前景一定是不妙的。 在现实社会中，有很多企业在推行多样化经营的时候都承受了重创。理 论界和企业界在分析这些失败案例的时候，大多数会从资源配置、多样化经 营的时机选择、业务单元之间的结构关系等一些角度去认识。通过这样的分 析，会找到一些正确的答案。但我觉得还不够。实际情况是，有一些企业在 进入新的行业之前，以及进入之后，始终难以建立对新业务的一种行业理解 ，这使得它们在新业务上很难取得良好成绩。这里，我必须十分强调“行业 理解”这四个字。我认为它非常非常地重要。中国商人过去的一句老话，叫 做“不熟不做”。很多企业创业伊始是按照这个原则去选择业务的。当然， 到企业有了相当实力的时候，它可能要进入一些新的领域。我始终认为，企 业在进入新领域之前，一定要建立行业理解，否则就不要贸然进入。这里的 行业理解，不仅仅是对这个行业的盈利、技术、未来增长要有了解，而且更 加重要的是对这个行业的人才、组织、经营理念要有超过对业务的理解。有 一些企业不是这样，它可能仅仅对业务有了理解，然后就进入了，结果是大 败而归。对新业务怎么叫做熟了或者叫做有行业理解了呢?我认为，重中之 重的是对专业团队、专业管理的熟悉程度。这里面需要进行组织变革。我们 不能够把形成于其他行业的管理 …… |
