未来的组织——德鲁克纪念版
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内容提要：
在德鲁克基金会所编撰的《未来的领导者》、《未来的组织》、《未来的社区》三本系列图书中，汇集了众多世界级大师的观点，以及他们对未来的预测。 喜欢读"这本书"的人也喜欢：
作者简介：
关于德鲁克基金会
彼得·德鲁克非营利管理基金会（Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management）成立于1990年，基金会以现代管理学之父彼得·德鲁克的名字命名。基金会通过提供教育机会和资源，履行“引导社会部门组织走向卓越”的使命。为实现这一目标，该基金会组织讨论会、可视电话会议，设立年度彼得·德鲁克非营利创新奖（Award for Nonprofit Innovation）和弗朗西斯·赫塞尔本社区创新伙伴计划(Frances Hesselbein Community Innovation Fellows Program)，并发展管理资源，开展合作，出版刊物。
自成立以来，德鲁克基金会担当了智力资本中间人这一特殊角色，促使世界上最优秀的领导者、顾问、作家、社会哲学家与社会部门的志愿组织领导者走到了一起。
德鲁克基金会认为，健康社会有三个主要部门：公共部门即有效的政府组织，私营部门即有效的商业组织，社会部门即有效的社区组织。社会部门及其组织的使命是改变我们的生活。而要做到这点就需要满足个人、社区和社会的精神、思想和生理需要。该部门及其组织还应营造一种有意义的高效负责的公民环境。
编辑推荐：
管理最重要的是少数的一些基本原则：
1 管理的任务是要让人可以共同合作，要善尽人之长处，而且要让人的短处不碍大局，这就是组织的目的。 2 管理者所面对的一个基本挑战是，在自己的传统、历史和文化中找出能发展管理的素材。 3 组织的任务必须够清楚、够大，这样才能形成共识。 4 每一个企业都是一个学习与教育的组织。 5 企业是由从事不同工作的人所组成的，它必须建立在沟通和个人的责任感上。 6 市场地位、创新、生产力、人力发展、品质和财务状况——这些都攸关一个组织的绩效和生存能力。 7 企业的成果是满意的顾客。 了解这些原则，并遵循这些原则，组织将是健康的组织，管理将是成功的管理。 只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！ 目录：
聆听大师
关于未来 第一部分 塑造未来的组织 1 为组织变革做好准备 2 世代变迁与组织转变 3 新组织之魂 4 未来“大”组织 5 未来的组织是否会重蹈覆辙 6 执行能力的设计 7 新竞争力 第二部分 工作和组织的新模式 8 环形组织 9 重构式组织 10 组织的新装 11 变色龙组织 第三部分 获取战略优势 12 以人为本的组织核心 13 竞争力与公众形象 14 新竞争环境中的组织管理 15 永续成功的组织 16 可持续发展的学习型社区 17 围绕能力建立组织 第四部分 网络世界中的工作与组织 18 数字经济中的人力资本 19 信息时代的自尊 20 自尊的7R原则 第五部分 领导未来组织中的员工 21 留住你的优秀人才 22 多元化组织中的情境领导 23 跨文化领导的5种重要能力 24 培养领导者的内在素质 25 学习如何领导 第六部分 组织健康新定义 26 员工工作与生活的平衡 27 健康的组织机构 28 下一步的挑战 展望未来 德鲁克基金会简介 前言：
彼得·德鲁克曾考虑写一本名为《业已发生的未来》 (The Future that has Already Happened)的书。他想在书中说明我们如何从平常事件或可预见的事件中发现非凡的意义。在《未来的组织》一书中，我们汇集了众多世界级大师的观点，以及他们对未来的预测。.
与《未来的领导者》一书的写作背景一样，《未来的组织》也是基于世界大规模快速变化的环境而撰写的。彼得·德鲁克和查尔斯·汉迪(Charles Handy)分别为此书撰写了文章“面向新型的组织”和“无法想像的未来”。在本书中，众多世界级的大师阐述了各类组织是如何完成关键性任务的，分析了组织的任务将会如何改变，并分别强调了三种组织(公共组织、私营组织以及社..
书摘：
公司高层遇到的问题
重大的变革计划必须是自上而下且由愿景驱动的，并且需要在设计和实 施的阶段就要有组织成员广泛地参与。我从来没有见过是由员工们主动提出 改造公司的倡议的。至少在最初阶段，重大的变革计划都是由高层管理者主 动发起的。 在变革的必要性和方向性上，高层管理者的意见通常是一致的。广泛发 布战略宣言是件很容易的事情：“我们在客户服务方面要做到最好”，“我 们要成为低成本高质量的供应商”，“我们必须引导市场创新的潮流”。但 是，在重大变革计划开始的头三个月里，随着高层管理者遇到变革所带来的 越来越多的现实问题后，他们先前的变革努力往往会功亏一篑。很多时候， 这个问题显而易见，并且会造成明显的对峙局面。也许这是一件好事，至少 提供了一个讨论问题的机会，可以让我们借此找到解决问题的方法并付诸实 施。然而，有时候问题来得悄然无声，大家在心中都默默祈祷“这一切迟早 都会过去”。正如一位曾经开展过公司变革的高层管理者所说，“员工们都 不再来参加我们的会议了”。一旦这种情况发生，变革的进度自然会减慢下 来，最后只得不了了之。 不管问题以何种方式出现，高层管理者必须在三个问题上达成一致，并 且将变革进程重头来过：(1)变革的必要性(我们为什么一定要变革?)，(2) 变革的范围和规模(我们要重组的流程是什么?或者业务变革的程度如何)，( 3)控制好流程以管理变革(谁将为设计和后果承担具体责任?)。当然，最好 是能在变革计划启动之时就解决这些问题。然而，在计划伊始，管理者们往 往会急不可待地采取行动，欺骗自己这些问题都已经达成一致了；或许他们 确实已经达成了一致，但变革计划只是一个抽象的目标。无论是哪种情况， 对于这三个问题进行思考，将告诉你大家是否都已经为变革的启动或再启动 做好了准备。 变革的范围 曾经有一位久经沙场的管理者问我，如何能看出变革计划的进程是否顺 利。他对这个问题尤为关心，因为计划所涉及的范围不断变化。他想知道， 在变革计划的范围不断变化的时候，计划本身是已经不受控制了，还是进展 顺利?范围发生变化是常有的事。正如我在前面所说，变革计划有一个特征 ，那就是雄心勃勃。公司都希望能在短时间内就取得显著的成效。然而，这 种雄心壮志通常又会受到风险的制约。我们一下子能将变革推进多少?我们 会不会遭遇风险? 一般来说，变革最初的范围总是很广泛。但是，在经过几个月的艰苦努 力之后，由于担心风险和可控性，计划 …… |
