格兰仕商道(持续27年稳健成长)

    2000年，邓德海、周健博士开始调研当时年销售额只有29．6亿元的广东格兰仕（集团）有限公司。历数载，两人从管理学的角度写成《制造奇迹》一书，于2004年1月出版。
　　这本书受到北京图书传播研究所的关注，建议我们写一本全面反映格兰仕成长过程的作品。
格兰仕是中国家电业的第一个世界级冠军，持续27年稳健成长。这些年来，格兰仕实际上只做了一件事，就是改变了人。他们造出来的微波炉能够胜过德国、日本，而他们“造”出来的这些人，可以不经考试就进入同类优秀企业直接成为最优秀的员工。这绝不是一句“细节决定成败”口号所能做到的。那么，格兰仕是怎样做到的呢？ 本书为你解读格兰仕，解读格兰仕的“变山变水先变人”精神！

    子月(肖宁)，CBC管理研究教育中心研究员、广东省人民政府发展研究中心“台商研究课题组”成员、广州市科德企业管理顾问有限公司专家团专家。曾长期从事记者工作，后担任过珠三角多家中小型企业的技术、管理及市场营销顾问和高层管理人员，此期间开始进行企业案例研发工作，研发过的案例包括：格力营销模式、格兰仕企业文化、珠海御温泉情感营销等。著有《岭南经济史话》、《丰田英杰传》等十多部书籍。

    中国的家电制造业是市场竞争最完全的行业，越是能在市场竞争最残酷的行业里称雄，越值得尊重。(清华大学职业经理人培训中心教授 范庆桦)
　　用信任创造信任，不仅需要勇气，还需要智慧。 (莱双扬集闭董事长、中国十大策划专家石岩)
　　每个企业都有自己的价值观，可是，她有没有深入到骨髓推动企业前行呢?格兰仕是将苦行僧的企业文化执行最彻底的企业。(北京实力集团董事长、《马上成功》作者 马丽)
　　我做的是渠道发行，却从生产制造型企业——格兰仕身上取得了真经，跳出了行来框框，获得了突破性的思维。 (《京华时报》)总经理助理、发行中心总经理 金锋)
　　解读格兰仕的价格战，格兰仕实施的不是价格战术，而是价格战略。格兰仕能几年、十几年实施价格战略，而能赢出来，让人佩服。 (亚加达学院院长、英国曼彻斯特大学MBA覃毅健)
　　一度让开车的司机、生产线上的钳工成长为企业的副总裁。企业发展了，人自然成长了，似乎是水到渠成的事儿，但转念一想，那么多的企业都是在用人，但有没有在培养人才呢?这可能就不一定理直气壮了。 (《中国证券报》资深记者、著名证券分析师王曦) 　　
　　罗兰·贝格国际管理咨询公司董事，易中创业科技有限公司董事长宋新宇：谁能代表“中国制造”？我相信：是格兰仕这样的企业。
　　香港和记黄埔联合机构TOM户外传媒集团总裁，《开源节流》作者李践：格兰仕是中国企业迎接入世挑战的典范。
　　市场营销学家王义高：格兰仕产品的国际市场份额高达３０％，国内市场份额７０％，即使可口可乐也无法达到这个水准！

第一章 咬得菜根断百事可做，守不住富裕万事成空
1．42岁，荒滩创业
2．人无横财是福，“马”无夜草照肥
3．格兰仕新村对抗赌风
4．一把赢不代表把把赢，开生财路靠踏实诚信
5．用心搭架子，放胆炼人才
第二章 转产转制：格兰仕不赌钱，赌命
1．草莽拍脑袋豪赌，商家用脑袋决策
2．招才“借脑”，不用花大钱
3．中国人不是无情种，看老板有没有金子样的心
4．“烟花企业”狂造名，农民做事拼勤力
5．“耻辱牌”下卧薪尝胆，羞恨逼人不失理智
6．“跳水”式转制：大家拿出血汗钱，把命运捆一起!
第三章 人不能胜天却能自救， “士气+人气”闯过灭顶之灾
1．原始抗洪，无病号企业才玩得起命
2．忘不了的老鼠洞：15分钟厂区变汪洋
3．撤!人比财重要，有难同船渡
4．财务危机：梁庆德一夜白头
5．打工妹：我为什么不走
6．情感的力量：赤手挖机器，三天恢复生产
7．墙倒未必众人推，关键看你值不值得帮
第四章 全民“公投”，人民币选出的中国第一
1．抢眼球各有妙招，缺良心人气必散
2．打败蚬华、松下，人心占有率的胜利
3．敛财者下场是暴卒， “铁血降价”自削暴利
4．“八大军区”首领跳槽，格兰仕为什么没有垮
5．输新血，安旧臣，计谋只在用“心功”
第五章 “全球霸主”不是本事大， 是简单的事情你做不到
1．大刀向“聪明’人”的头上砍去
2．信不信由你，肯吃亏的人最后得到的最多
3．地球村时代的民族情结
4．极限成本和27年没拖欠员工一分钱工资
5．纵横世界：不怕你不跟我合作
第六章 如果你的位置很舒服，我保证马上有人来抢
第七章 不想被“狼群”吃掉，就要变得像狼一样强大
第八章 我们这一代耕与耘，为下一代留下什么
一分钟评说格兰仕
后记 是中国人，为中国加油

写作本书的幕后故事. 2000年，邓德海、周健博士开始调研当时年销售额只有29．6亿元的广东格兰仕(集团)有限公司。历数载，两人从管理学的角度写成《制造奇迹》一书，于2004年1月出版。 这本书受到北京图书传播研究所的关注，建议我们写一本全面反映格兰仕成长过程的作品。长达一年的写作过程中，我们多次得到研究所所长路野的指点和帮助，在此深表感谢。现从往返信件中节选两封，权为前言。 关于写作格兰仕1书的几点建议 就写作这本书来说，我们认为其指导思想应该是：写一本能感动中国所有企业的老板、打工者、管理者的书。 它给人们的理性启发也许只有一点：哟，企业原来可以这样办!我们赞同作者提出的“格..

书摘
中国人不是无情种，看老板有没有金子样的心
虽然从上海借来了“大脑”，但“做鸡毛掸子起家”的格兰仕在1992年
时员工整体素质是相当低的。微波炉行业又是没有任何保护的竞争性行业，
格兰仕进入后不久便不得不与世界级企业竞争，主要竞争对手有日本松下、
韩国LG、美国惠而浦等。在这些巨头面前，小小格兰仕想要做到“最好”，
只有集中资源点上出击。这种情形下，格兰仕逐渐收缩轻纺业务，将经营重
点转移到以微波炉为核心的家电业。
格兰仕陆续关掉轻纺业工厂转向家电业，不仅令创业的老员工们感情上
难以接受，还使文化程度不高的工人们担心自己的饭碗。但在转产过程中格
兰仕并未选择全套年轻化文凭化，一名工人都没有辞退，而是全部重新培训
后上新岗。
这实在是太不寻常了，甚至不可思议——企业向家电行业转产，那些没
什么文化的老员工留下来做什么?国有企业还下岗呢，格兰仕这么做不是没
事给自己找事吗?
的确，格兰仕这种做法看上去非常落伍，甚至有违现代企业的管理规则
。但现代企业管理理论是在实践基础上总结出来的，它诞生于西方社会，先
后创造经济奇迹的日韩和中国台湾业界，都不是原封不动照搬过来，如果这
样做必定“水土不服”。日企在很长时间实行‘‘雇员终身制”，台企没有
这一说，但台企有句话众所周知‘做企业就是做人，要讲情讲义”。
内地企业因为国企“大锅饭”造成诸多弊端，在打破“大锅饭”的口号
声中，很快从一个极端走向另一个极端，大量民营企业对待员工的态度是：
合则用，不合用马上就炒。乃至于应届大学毕业生都难找工作，因为企业要
求员工有工作经验，一来就要能用。由此造成恶性循环：员工知道自己一旦
不合用就会被炒鱿鱼，对企业没有忠诚度。企业越发不愿意花代价培训——
这会给别人做嫁衣，员工没有忠诚度嘛，培养了也不会感念企业的栽培之情
，只要有人出价高几十元就跳槽。
这样的情形还能称之为良性的“人才流动”?对谁有好处?台湾年轻一代
认为人对行比找份高薪的工作更重要，愿意苦干，愿意与企业共命运，因为
“滚石不生苔”，职业人要有职业生涯规划。内地年轻一代正好相反，找工
作就是奔更高一点的薪水，几年间跳七八次槽是常事，在哪儿都没个长远打
算——这已经成为一种风气，对个人对企业对整个经济的发展，其恶性影响

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