改变公司的员工在哪里：寻找公司发动机（限量赠送16.80元《职场百宝囊》一本）

    今后，如果丧失信心的人越来越多，就不只是人才低迷，而是人才恐慌。“我能改变公司”、“我能改变社会”，所以然有这样的信乞讨并将其转化为有形事物人才不增加的话，恐怕现在的低迷会一直持续下去。
至少，笔者希望本书的读者能够成为变革的领袖人物。特别是比笔者年轻的一代，在今后10年为企业的中心而活跃在职场的人们，如果能够直面人才低迷，成为扭转人才低迷的原动力的话，就没有比这更让人高兴的事情了。
对于背负着未来的那些读者，如果本书能够激发他们产生“明天开始该采取行动”的念头，就没有比这更值得庆贺的事情了。而这也正是笔者起笔的初衷。

    因人设事，把适合的人放在适合的行业和位置。作为投资，基本上是两项，一是行业要好，二是人要好，这人要好甚至重于行业要好。
——柳传志
一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。
——松下幸之助
一个组织中，必有20%的人是最好的，70%人的是中间状态的，10%的人是最差的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职业，以便做出准确的奖惩措施。
——杰克·韦尔奇
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
——彼得·德鲁克
企业与其不断地人外面“挖人才”，还不如建立建全好的内部激励机制，“用好人才。”
——爱德华·拉泽尔
能够采取行动改变公司的人就是这个样：他们：不把问题当问题，而把问题当课程；有勇气迈出第一步；传播知识和信息；时刻张开天线；进行彻底分析；用自己的语言来表达。

    川上真史，日本京都大学教育心理学系毕业，产能大学管理开发管理所研究员。曾在海氏集团任人事顾问。1997年进入华信惠悦公司担任人事顾问。2003年开始兼任早稻田大学研究生院文学研究科心理学教室的非常任讲师。曾承担多家企业关于以能力为基础的人事制度和人才管理方面的咨询，以及以目标管理制度为核心的具有绩效考核性质的人事制度的制定和项目的巩固。

绪言 为什么会陷入“人才低迷”
1 蔓延着“习得性无力感”的企业
2 急需革命的领头羊
3 过去的竞争和今后的竞争区别在哪里
4 今后5年内成功企业将两极化
5 增值的人、谦价的人、多余的人
6 能够创造商业模式的人才是竞争力的源泉
第1章 错误的绩效考核使企业和个人丧失前途
1.1 "我们也该赶紧"的陷阱
1.2 绩效考核的目的并不是给薪水划等级
1.3 自我管理能力是摆脱人才低迷的关键
1.4 能力出众的人带头辞职
1.5 内部竞争导致组织瓦解
1.6 成功的绩效考核是有共同点的
1.7 绩效考核有两种
1.8 如果持续诱发动机
1.9 绩效考核成功的秘诀-通向成功的三个阶段
1.10 目标管理制度的巩固-第一阶段
1.11 尽快结束目标管理阶段
1.12 结算价值以目标管理来评定,投资价值是以能力评定
1.13 自我管理型的考核制度-第二阶段
1.14 绩效考核的最终目标
1.15 绩效考核其实是有意义的
第2章 以绩效的概念来抓目标
2.1 理解自己的结算价值
2.2 目标管理被误解了
2.3 什么是有效的管理
2.4 以绩效概念来抓目标
2.5 具体地概括绩效概念
2.6 不可轻视业绩指标
2.7 明确工作的矢量
2.8 目标管理会破坏组织的合作关系吗
2.9 “大家都做个成人吧！”
2.10 自我宣言的重要性
第3章 什么是通向绩效的能力——能力的概念
3.1 不投资就不能摆脱人才低迷
3.2 理解能力
3.3 能力和绩效是完全不同的两回事
3.4 能力中沉睡着很多可能性
3.5 通向绩效的能力有多少
3.6 未来的绩效里存在价值
3.7 预测未来的绩效
3.8 全盘错误的管理职位录用
3.9 依据结算的升职深化了人才低迷
第4章 提高自己的市场价值
……
第5章 培养自我管理能力——个性和能力
第6章 唤醒能力的方法
第7章 自我成长的职业形成的观念
后记 育人这回事

看着现在的世界，有一种不安感，似乎再过多久经济也不会回升。不知为什么有种和过去的经济低迷不同的感觉，经济泡沫破碎后造成通货膨胀的加剧和不良债权处理拖拉的原因有很多，但是最根本的原因在底层。. 那是什么原因呢? 从开始做人才顾问到今天，笔者面试几万人的同时也实施了人事评估，但是，真正能够创造业绩的人，比例只有千分之一。简言之是“缺乏人才”，特别是能够创造新业务、价值及环境的人才，至少是能够改变目前业务、价值和环境的人才。 如果不能不断地涌现新业务，就无法从现在的经济状况中站起来，没有业务被创造出来，就不会产生雇佣机会。业务不扩大，企业的竞争力就不会提高。产生这些的原..

我大学一毕业就做了顾问，算起来离现在已经有十七八年了。成为顾问的第1天的4月1日，接到了一个找我的电话。“我是被任命为营业科长的××。让川上先生您费心了，今后也还请多多关照”。. 昨天还是个学生，今天突然被人称做“先生”。真是选了个了不起的职业。今天开始我必须要扮演先生的角色了。 到了客户那被提问，也不知道该怎么回答。但是，不能老实地说我不知道，所以就回答说：“这个问题很复杂，我不能马上回答。明天再给你答案吧。” 回来之后就糟了。通宵思考、调查，第2天好像10年前就知道答案似的装出一副老练的样子给他们解答。俨然就是一个“先生”了。这和在银行柜台算加减法的感觉完全不同。 《增值的人、..

书摘
“我们也该赶紧……”的陷阱
这些年，无论在哪个企业，“绩效考核”都成了口头禅。但是，虽然在
报纸或杂志上经常可以看到“引入独特人事制度”的文章，却很少能看到“
通过引入绩效考核使企业竞争力提高”的文章。
这就是绩效考核的实际情况。各个公司都花费了不少功夫，却很少看得
到企业有何变化。原因是很多企业单纯地将最终目标定位为“引入绩效考核
制度”，而不是将提升或强化竞争力作为最终目标。
当企业的人事主管来找我商量想引入绩效考核式制度的时候，我会问他
们“为什么想引入绩效考核”。得到最多的回答是： “我们觉得该引入了
”。这是没有明确理由的典型回答。绩效考核对他们而言是流行而已。如果
只改变制度，员工的能力或行动就能跟着改变的话，事情就好办了。
多数企业引入绩效考核的最终目标有以下几点：
①根据绩效大小给员工的业绩和薪水划分等级。
②不出绩效的员工，不给加薪或升职。
③培养能够较客观地考核员工的管理者。
但是，这并不是最终目的，最多只能算是引入绩效考核后，基础设施的
整顿罢了。为了避免误会，我补充一下，不是说不能做上述事情，而是要通
过基础设施的完备，来实现以达成最终目标为目的的制度整合。
绩效考核只是手段。手段和目的错位的绩效考核反而会使企业陷入混乱
。其最终目的用一句话来概括，就是“培养能够实现阿米巴增殖的人才”。
在引入新人事制度时，企业竞争力提高才可以算作成功。而且，该竞争
力不是通过人工费的削减而取得的财务性竞争力，而是人才本身的竞争力。
培养出具有竞争力和更高市场价值的员工，才能说人事制度是成功的。
但是，有很多企业认为“如果员工能够严格遵守并适应新的人事制度就
算成功了”。我们经常能看到这样的案例。人事部抱着这样的错误想法，盲
目地引入包含谈话或书面申请的制度，并强烈要求工作在第一线的人切实实
施该制度。
曾经有一个企业的人事主管给我看过绩效考核制度手册。大概5厘米厚
，他自豪地对我说： “我们公司引入了几乎完美的绩效考核”。
于是，我问：“它作为制度也许是完美的，但是如果运用这样的制度，
到了考核期，各位管理者给部下评分岂不是要花上整整一个月吗?”他回答
：“没关系，管理者最重要的责任就是认真考核员工。”“难
……