利润是挤出来的

    如何挤利润？挤利润，自然就不同于创造利润。从企业的生产，流通，销售到财务管理等各个环节，都存在着利润的空间。只要我们懂得经营之道，便会发现，利润，可以一点一滴地挤出来。本书便通过所列举的50多个安例，诠释了这一点。
本书的主要目的，便是让读者了解企业如何挤利润。本书的主要特色，就是将企业经营管理的有关知识融于每个案例之中，使读者通过了解案例，学习到有关知识，因此具有很强的趣味性、实践性和启发性。为了便于读者掌握每个案例的为精髓，作者都给出了点评。在点评时，尽可能地做到言简意赅、点到为止，给读者以更多的思考空间。
本书所选的案例，有的是作者通过查阅有关著作，自己整理；有的是摘自报纸，互联网，并对其做了补充和删节，以便于突出主题，适用于本书。在此，作者向原作者一一表示感谢。
为使本书能反映如何挤利润这一主题，在选编案例时，作者尽可能做到选用新的第一手资料。所选的企业，几乎都是国内国际具有代表性的企业，有成功的企业，也有失败的企业。个别企业虽然时间较早，但考虑到这些案例比较经典，在今天仍具有重要的借鉴的学习意义，也编入了本书。

　　利润是可以挤出来的!如何挤利润?只要我们懂得经营之道，便会发现，利润，可以一点一滴地挤出来。
　　本书将企业经营管理的有关知识融于每个案例之中，使读者通过了解案例，学习到有关知识，因此具有很强的趣味性、实践性和启发性。为了便于读者掌握每个案例的精髓，作者都给出了点评。在点评时，尽可能地做到言简意赅、点到为止，给读者以更多的思考空间。

　　本书的主要目的，便是让读者了解企业如何挤利润。只要我们懂得经营之道，便会发现，利润，可以一点一滴地挤出来。本书便通过所列举的50多个案例，诠释了这一点。

前言
第一章 勿以利小而不为，细微之处见大利
第一节 看看人家，1.5亿元是怎样省下来的
第二节 小零件也“小”么
第三节 思科的“抠门大爷”
第四节 人机共同挤利润
第五节 微薄利润须节俭
第二章 流通成本——一个不可忽视的环节
第一节 “过站式物流”
第二节 绿色通道——苏宁的自营物流配送
第三节 综俣式物流管理
第四节 安利：全方位的物流战略
第五节 供应链制胜
第六节 供应链管理带来的利润
第七节 实现共赢的供应链管理模式
第三章 库存成本——物流中的重点环节
第一节 牛奶取货削减库存成本
第二节 优化流程 削减库存——供应链一体化整合
第三节 信息化实现“零库存”
第四节 供应链的双向挤压
第四章 销售成本控制
第一节 减少销售渠道，控制销售成本
第二节 购销比价管理——最大限度地降低成本
第三节 电子商务：低成本启动市场的平台
第四节 自营渠道带来的成本风险
第五节 西南航的低成本竞争策略
第六节 可口可乐：控制价值链
第七节 把物美价廉的奶粉送下乡
第八节 国产手机销售成本缘何居高不下？
第五章 财务管理降低成本
第一节 以财务管理为中心
第二节 班组核算：细微之处见利润
第三节 一个小企业的财务管理之道
第四节 成本核算延伸到机台
第五节 全面预算管理——预算管理“经”
第六章 科技——“挤”利润的利器
……
第七章 成本管理——全面地降低成本最大化的另一种解读
后记

现代企业的生命之源是什么?利润。没有利润，企业就是无源之水，无本之木。然而，随着为利润时代的到来，在日趋激烈的市场竞争中，企业如何才能最大化地实现自己的利润，成了角逐市场经济的企业所日益关心的问题。. 随着市场空间的日渐狭小，新的市场领域的不断开发，挤占，利润的实现，日益受到严峻的挑战。在这种情况下，要实现企业利润，必须在日常的一点一滴中，贯彻利润的观念。只要细心，我们就不难发现，利润是可以挤出来的! 如何挤利润?挤利润，自然就不同于创造利润。从企业的生产，流通，销售到财务管理等各个环节，都存在着挤利润的空间。只要我们懂得经营之道，便会发现，利润，可以一点一滴地挤出来。本..

书摘
　　精细化管理的立体行动
　　有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，惟一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6 000名员工，在超过300000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则是难上加难。但百安居办到了!
　　没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。
　　对于一些直接的、显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。
　　“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项，不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
　　每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
　　预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢?百安居的标准操作规范(S0P)，将如何节俭用制度固定下来并取得了良好的效果。
　　一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7：OO到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬四季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。
　　“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工人职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。
P.32-33