地盘
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内容提要：
十年前，当本书作者赫博尔德踏进微软时，他惊奇地发现，在这个有着“软件设计之王”之称的企业里，充斥着“地盘”现象，不同的事业部使用不同的会计系统，以至于每秀度未都难以合并报表。
如今赫博尔德重组了公司的组织架构、系统以及业务流程，帮助微软件成为了行业翘楚。 《地盘》是作者多年与“地盘”现象斗的总结，书中列举了很多从微软、宝洁，IBM等知名企业中得到的真实案例，揭露了“地盘”现象的多种表现方式，分析了“地盘”现象导致费用失控、降低公司效率的原因，同时也揭示了公司、经理和个人应该如何打破“地盘”现象，赢得与“地盘”势力斗争的胜利。 作者简介：
罗伯特J.赫博尔德是企业运营、市场营销以及两者之间动态联系方面的权威。在他担任微软公司首席运营官的8午时间里，公司的收入增长了5倍，利润增长了9倍。在此之前，他在宝洁公司工作了26年，为产品分销带来了革命性的变化。
他最近成立了Herbold Group LLC公司，主要给予首席执行官们关于战略和利润问题方面的咨询。 编辑推荐：
十年前，当本书作者赫博尔德踏进微软时，他惊奇地发现，在这个有着“软件设计之王”之称的企业里，充斥着“地盘”现象，不同的事业部使用不同的会计系统，以至于每季度末都难以合并报表。
如今赫博尔德重组了公司的组织架构、系统以及业务流程，帮助微软成为了行业翘楚。 本书是作者多年与“地盘”现象斗争的总结，书中列举了很多从微软、宝洁、IBM等知名企业中得到的真实案例，揭露了“地盘”现象的多种表现方式，分析了“地盘”现象导致费用失控、降低公司效率的原因，同叫也揭示了公司、经理和个人应该如何打破“地盘”现象，赢得与“地盘”势力斗争的胜利。 所有组织机构中都存在这么一种潜伏的、容易传染的症状。 它比经济低迷、管理剧变，甚至于全球业务波动都更具杀伤力。 它以前一直没有名字，但这种顽症已经给企业的各个方面带来诸多问题。 它影响了许多世界级领先的公司，包括宝洁、IBM、可口可乐以及微软，甚至是中央情报局和联邦调查局。 这就是被赫尔德称为“地盘综合症”的现象，现在他将带领我们在组织中发起一场针对“地盘”的斗争。 目录：
赞誉
献词 前言 第一部分 “地盘综合症” 第1章 “地盘”问题 第2章 “地盘”与人怀 第二部分 准则和创造力 第1章 公司有效运作的七个准则 第2章 六个关于人的准则 第3章 创造力与“地盘”现象 第三部分 克服“地盘综合症” 第6章 平衡规章制度和创造力 第7章 建立制度化 第8章 增强创造力 第四部分 主要的变化和“地盘综合症” 第9章 “地盘”现象如何影响战略和势行 第10章 “地盘”现象如何影响并购失效 第11章 沟通是战胜“地盘”现象的有效工具 第12章 击溃“地盘综合征” 译者后记 前言：
最近，从我咨询的一家大公司坐飞机回到西雅图家的途中，我又一次意识到我咨询的这家公司存在着同样的问题，这个问题我以前遇到过很多回。在我36年的企业生涯中，我逐渐意识到人们展现出的这种行为让我联想到中世纪封建地主时代的很多东西。个人和团队将他们与其组织隔离，担心如何保护自己的地盘，维持现状，而不是想方设法让自己的组织向前发展，我称这种行为为“地盘综合症”。.
我发现这种综合症也存在于非营利组织、K-12教育系统、大学以及政府，还有私人企业。“地盘综合症”形成了一种文化， 以自我为中心，官僚作风不断得到加强，压倒形成共识以及创新的环境，它们最终导致权势的纷争，而且几乎总是具有..
书摘：
书摘
同样的事情也发生在法国。法国分公司也提出了自己的一套业务分析模 式，提出这套模式如何能够加强业务。它们将相应的措施制度化，并且将它 们加入到其报告中。西班牙的分公司为了准确体现其特殊业务的细微差别， 决定制定自己的总分类账，或“账户表格”，一个与微软公司总部不同的账 本格式。 这种情况在微软所有分公司中都会发生一件或者更多件。在某个国家， 经理认为针对分销渠道的营销材料的费用属于销售费用；在另外一个国家， 他们却将其划分为营销费用。在某个国家，雇员的个人电脑会划分为这个员 工所属的部门费用；然而在另一个国家，这些电脑会计算在技术部门的费用 中。在一些国家，收入会被确认基于每星期进行记账，并且每月是与月初日 期最接近的星期一作为开始，与每月结尾日期最接近的星期五作为结束；但 是在另一个国家，收入是按月记账的，开始干每月的第一天，结束于每月的 最后一天。比较各个分公司的业绩就好比将苹果和桔子来进行比较。在每个 季度末收集所有这些分类的数据，然后整合成公司统一的财务数据简直是一 场恶梦。 微软公司在20世纪90年代的早中期，与许多其他跨国集团的经验没有多 大不同。许多集团的各分公司的总经理都把自己当成是在他们国家这个分公 司的“国王”，他们想被完全独立地对待并能自由行动。每个总经理都把自 己看成是在他的国家分公司的首席执行官或者总裁，他们认为自己应该摆在 与其他行业的同僚相同的位置，以及与在他们国家竞争对手公司的领导者相 同的位置。这些在每个国家的高层管理人员经常争辩他们国家的“独特性” ，因此要求必须拥有他们自己的财务衡量标准及系统。从各个国家的角度来 看，这不仅符合逻辑，而且是不容置疑的。毕竟，他们认为，在美国的管理 高层是不可能理解在法国、德国或者其他特定的国家所拥有的经济周期和做 生意的细微差别。 P6-7 |