协作型竞争：全球市场的战略联营与收购

    只是在进行了长期势均力敌的争斗，财力智力耗竭，很难应付下一轮竞争和创新之后，有些公司才发现跨国协作的价值。它们不情愿地开始认识到分亨、分担和交换控制权、成本、技能、信息、技术和市场机会的好处。但在此之前，它们已付出了惨重的代价。如今，人们可以通过阅读《协作型竞争》一书，开始了解协作的价值，以及利用强大、灵活的联营。
本书系一部有关战略和经营的指导性图书，由麦肯锡公司的主要国际管理咨询专家依据世界各地数百项关于成功联营共同因素的案例研究撰写，对如何有效设计跨国联营，提供了实用的信息资料。本书作者认为，通过保留被收购公司起关键作用的经理人员，和利用可从合并双方得到最大收获的其他战略，成功的公司正在技能上进行跨国转让。本书作者还认为，有效协作的基础是一系列长期行动，由草率和短视的目标所驱动的联营则会失败。
本书突出强调了在建立强大联营方面的几个关键步骤，读者在阅读关于美、日、欧大公司活动的介绍时将会发现，甚至曾经绝对属于损人利己行为的收购，如今也带有了更多协作的色彩。
本书利用麦肯锡公司在三强地区的经历，进一步说明跨国战略方法为何需要考虑具体国家和地区在规章管制、结构和文化方面所儿独有的障碍。本书还认真探讨了欧、亚两洲出现的戏剧性结构调整，指出欧洲公司应如何利用跨国收购和联营，以应付全球及泛欧竞争对手提出的新威胁。

    只是在进行了长期势均力敌的争斗，财力智力耗竭，很难应付下一轮竞争和创新之后，有些公司才发现跨国协作的价值。它们不情愿地开始认识到分亨、分担和交换控制权、成本、技能、信息、技术和市场机会的好处。但在此之前，它们已付出了惨重的代价。如今，人们可以通过阅读《协作型竞争》一书，开始了解协作的价值，以及利用强大、灵活的联营。

    乔尔·布利克是麦肯锡公司芝加哥分公司董事，曾在《哈佛商业评论》《华尔街日报》和其他很多出版物上发表文章。

编者简介
撰文者简介
鸣谢
中文版前言
前言
1、损人利己时代的结束
乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特
第一部分 经理的选择
2、在跨国联营中取胜的途径
乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特
3、全球战略联营的原理
大前研一
4、在高技术产业建立成功的战略联营
爱德华·克鲁巴斯克、哈特穆特·劳滕施拉格尔
5、联营企业的重组
瓦伦·贝里、托马斯·A.鲍尔斯
6、跨国购并的成功
乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特、詹姆斯·A.矶野、道格拉斯·D.温伯格
7、跨国购并的新形式
乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特、詹姆斯·A.矶野、道格拉斯·D.温伯格
第二部分 三强地区：日本、美国、欧洲
8、日本：结盟取胜
凯文·K.琼斯、沃尔特·E.希尔
9、外国子公司的困境：在日本度过中年
凯文·K.琼斯
10、创建“归化的”公司：日本跨国公司在美国
亨利·德尼罗
11、在竞争激烈的美国市场上取胜的战略：瑞典的看法
12、进行成功的收购：美国
13、联营与收购：欧洲“国家王牌企业”的战略选择
14、新开放市场的战略选择
15、欧洲的联营：勾结还是合作
后记 展望未来

书摘
股权的危险
国际联营并不是促进固定成本分担的唯一有效机制，强大的品牌可以覆盖更多的产品。另一途径是加强已在欧洲或日本花很多钱建立起的经销体系。还可以采用收购外国公司的办法。但经验表明。应认真并尽早考虑成立联营企业的问题。在一个各种选择都不尽完美的世界上，联营往往是最快捷、最少风险、最有利可图的全球化途径。
如果有充足的时间、资金和运气，未尝不可扩大品牌和建立自己的经销网——一切都可以靠自己的力量去完成。但时间、资金和运气却往往正是人们所缺少的，尤其是根本没有时间在整个三强地区逐一建立新的市场。“瀑布式”扩张模式已不再有效。如今，要防止竞争对手扩大地盘，就必须同时进入所有重要的市场。全球化形势不等人。联营是一种需要，而且是迫在眉睫的需要。但这里所说的并不是传统形式的联营。
过去，公司一般通过独自经营、收购其他公司或建立合资企业来进行国际扩张。后两种途径现在都涉及到与股权有关的重要问题。而一出现股权这一资本主义的传统工具，人们就会开始担心控制权和投资回报率的问题。投入的资金必须迅速收回。还有股东分红问题，这方面的压力很大。
这是一种本能的反应，是分析人员、商业报刊、同事和股东对你的期望。当你谈论提高销售额或长期战略时，他们会礼貌地点头表示赞同，但人们在短期内真正希望得到的是名列前茅的投资回报。
没人会认为拿到红利有什么不好。这当然是件好事。但是分红的压力往往破坏最初的目标，如果目标中包括最大限度分担固定成本，从而在全球市场的竞争中取胜，就尤其如此。
经理们还必须克服流行的错误观念，即全面控制增加成功的机会。有些公司在合资企业方面有多年成功的经历，但一转向直接的股权和合同式所有权关系，事情就迅速变糟。当然，详细情况各有不同，但以下使一家跨国化学合资企业崩溃的典型辩论，通常就是滑向混乱和失望的开始：
不久以后成为新所有者(新所有者)：“你们这些人从来就不能及时作出决定。”
不久以后成为前合作伙伴(前合作伙伴)：“迅速作决定并不等于一切，达成共识才更重要。”
新所有者：“好吧，那就告诉代理商，我们的产品是世界最佳产品。告诉他们，全世界都有这种产品在出售，除了这里。”
前合作伙伴：“代理商可是抱怨你们的产品不过一般而已，并没有什么了不起。更糟的是，它们实际上并不符合
……