圆点的回归：佳能经营模式揭秘

    佳能是一个在固守日本式经营的“根”的同时，又不断进行革新的企业。有一个外资企业的高层曾经对IT革命发表过评论，其中有这样一句话，“电子计算机的使用不仅使得企业的经营发生了改变，也使企业的组织结构发生了改变。如果不舍弃日本经营中原来的那一套，那IT革命的效果就无法在一个企业中体现出来”。这段话的前半部分我们表示赞同，但是对于后半部分，我们还存在着疑问。在现在的信息时代，如果企业只是将计算机作为一个工具摆在办公桌上，企业本身的经营和组织没有彻底和根本性地进行改革，计算机的巨大作用根本就无法显现出来，但是，这也并不意味着要将原来的日本式经营方式全部舍弃。
在具备一定规模以上的大企业、中坚企业中，每天都在上演着一幕幕的“好戏”，本书中所提到的故事都是尽量撷取佳能演出的精华。要将企业的一举一动全部写下来是很困难的，在这些故事中也有一定有漏掉的细节，但是通过本书中的“‘整体’和‘部分’、‘自上自下’和‘自下而上’”等篇章的布局，读者还是能够对佳能崭新的改革姿态有一个大体的了解，在这里，还希望这本书能够给那些正在为自身问题而烦恼的企业以启示，从而找到走出困境的方法。

前言 日本经济新闻社
序幕—一产业撤出
计算机的撤出
“终于来了吗?”
高层的决断
对计算机产业的执著
撤回——对社员的说服工作
不需要赔钱的产业
第二次撤出——从FLC显示器的撤出
对“壁挂式电视”的期待
孤独的奋战
撤出后的难题
独创新技术的文化
1．改革的序曲
看不到的危机——事业部制的弊端 (事业部制是日本公司的经营方式，按产品的 差别、地域的差别给予从生产到销售的全权)
妇产科医生出身的社长
对高级照相机的执著
左手照相机，右手办公设备
事业部制的是非
“美国长大的熊"来了
冷静头脑的根源
从税务署学会了销售
为数不多的事务性出身者
财务——改革的第—个突破口
将管理、人事负责人送到事业部
副社长也有权限
转折点(1995年9月)
熊的怒吼
御手洗主义的渗透
佳能usA的生死关头
对家族经营批判的回答
长期经营计划的硝烟
2．产品制造常识的解体——生产的革新
再见了，传送带
辛辣的批评
细胞生产方式的引进
生产现场的反对和混乱
逐渐显现出的细胞生产方式的效果
对客户的影响
拆去间接部门和直接部门的“隔墙”
生产革新的组织者
降低成本的基础
社长也卷进了生产革新中
改革从子公司工厂开始
Matnix经营
摘除抵制的萌芽
“高层”和“现场”
纠正过剩投资、过剩生产的弊端
现金流通经营方式改变了生产现场
高层和现场的合作
从佳能式到ScM式
细胞生产方式的再次扩展
全球扩展的部署
灵活的库存管理
3．革新的再次挑战——开发的革新
技术的深开垦
计算机产业余下人员的坚持
不可白白浪费的技术和技术者
新的传感器开发从FLC遭受挫败开始
技术大盘点
不懈的技术队伍
执著和独善的分界点
对关键技术的执著
家族主义开发氛围中的相互协作
数码照相机专型的内幕
图像引擎的开发
开发队伍的危机感
关键一球
复印机中的新关键技术
繁忙的照相机世界
公司内部埋藏的技术
技术的整体协调经营
能生出现金的研究
第二次组织改革
4．企业的“根”不能改变
坚持终生雇佣制——御手洗冒士夫
终身雇佣的好处
年功序列的弊端
公平竞争激活了公司
日本和美国基础设施的差异
经营改革活用美国的方法
佳能不需要外部董事、外部执行人员
日本企业的命运共同体意识
企业文化源流——第一代社长的理想主义
新家族主义=命运共同体
创业后的劳资协调关系
实力主义和家族主义并存
高效率高工资
企业文化的“文艺复兴”
实力主义的修复——人事、工资制度的改革
职务制度的转变
奖励制度鼓励了员工
“名匠”亲临现场培养人才
员工的培养
领导者的培养
企业宗旨的传承
高层和中间管理层的心得
不管怎样自上而下是最好的
公司内部的交流从社长开始
5．看家本领一知识产权战略
将技术变成财富
经营战略的核心——专利
支撑研究开发部门的知识产权部队
重要的专利战略
中央集权式的知识产权管理
国际化规则
从孤立型到网络型
以品牌为纽带
品牌管理专门组织
将品牌国际化
强化面对个人消费者产品的品牌力
6．继续前进——永不停止的改革
不断地推进开发和生产革新
高级数码单反照相机开发“关口”
开发、生产齐头并进
积极发挥作用的进取精神
新产品的比例超过了六成
生产技术黑箱化
基本元件的内制化
生产的国内回归
中国生产比率保持在15％
集团内的多层次改革——佳能销售公司
问题解决型商务的扩大
与顾客的“亲密接触”和人才的再度活用
公司制的引进促使人才的流动
计算机系统建筑共通基盘
共同培育新型产业
与御手洗富士夫改革的相似之处
耗材产业
数码照相创造新的高附加值
建立标准规格的“抽象大桥”
7．国际化的日本企业
顺利的第二个五年计划
数码相机市场的灿烂前景
推进财政体制的改革
国际化历程一摆脱外汇波动的束缚
燃烧着出口热情的日本企业
海外市场的跃进
日元升值、贸易摩擦的痛苦
真正国际企业的蜕变
利用三极体制管理开发和财务
巨大的市场——对中国贸易的扩展
横向机构加强沟通
关键的2005年——改革第三阶段
强化独立研究开发力
通过挖掘现有产业开阔市场
目标“第三中间型企业”
8．佳能改革的意义
原点的回归
经营的操作系统和应用程序
连结现金流通经营
轻快、高效率回转的现金流通经营
解除子公司压迫的连结经营
用连结现金流通的观点去看待环境问题
自上而下和自下而上
在美国和中国的夹缝中
对佳能的追问
打破胜者必衰的定律
强化内部管理
现在是董事考核，那下一步呢?
日益尖锐的外部舆论
容易遭受日元升值影响的体制
永不停止的改革
附 录
附录1 御手洗富士夫采访录
附录2 佳能历程
后 记

书摘
1996年初，火力公司的苦战已是无可掩饰的事实，这时日本员工收到了
佳能总公司要他们撤回的秘密指令，但是，如果此时撤回，已经付出的心血
就只能全部付之东流。川端他们在接到撤回命令时，除了考虑公司的破产计
划之外，又提出很多别的方案，例如进行大规模的企业重组，保存公司；日
本员工撤回，公司保存；将产业卖给别的公司等等。为了尽一切努力寻求保
存企业的可能，他们心中清楚，如果企业要进行重组的话，一定要做出些牺
牲，也一定要经受一些风险，但这些风险也是保全公司的希望。正当日本员
工想着各种方法挽救公司时，在东京总部御手洗富士夫又一次发出了严厉的
最终指示：“日本职员无论如何全部撤回”。“大势去也”，深切感受到这
一点的副社长川端的工作内容也改为劝说别的日本职员撤回，连美国职员也
开始帮忙秘密地把日本职员叫到附近的酒店，进行个别的说服工作。
派遣到火力公司的日本员工都是些工作狂，被川端面试录用后，都希望
留在美国。其中大多数都是30、40岁的人。现在公司的突然撤出，使得这些
员工的子女教育也成了一个问题，因为当初很多人认为会在美国长期工作下
去，为了将来子女能适应美国的生活，都将子女送到了美国的学校，现在美
国的工作中途终止，引起了很多人的反对。虽然不是每个人都是像川端那样
肩负着“一定要盈利”的嘱托，但大家也都是做好了充分的思想准备才来到
美国的。大家都明白这是一场苦战，但谁也不愿意这时就放弃。有人甚至不
甘心地流下了眼泪。川端回忆那时的情形说：“我都想哭了”。想当初，他
们都是怀着将来一定要提升到硅谷工作的梦想，来到美国。如今，他们怎么
会想到，作为计算机产业先头部队的命运竟是这样呢。
P6