这十大管理模式和十大管理方法在中国企业的成长过程中起着非常关键的作用，它们从根本上改变了中国企业家的观念，让他们认识到：“原来管理也可以这样做!”它们既是世界500强企业和管理学界多年实践和研究的理论总结，又经过海尔、联想等国内优秀企业的成功引进和实践，有非常强的可行性和针对性，经得起时间的考验!
中国企业家如何提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高企业效率，打造企业的竞争优势呢?仔细阅读本书，它会对你有所帮助！
影响中国企业的十大管理模式
内容提要 ：
编辑推荐 ：
中国企业的竞争力在哪里?中国企业在国际舞台上扮演着什么角色?一提起这个话题，我们都能感到其内涵的责任及沉重。事实上，中国真正拥有全球化竞争水平的企业为数并不多。本书的管理模式有助于中国企业的成长，有助于中国企业成为世界级的优秀企业，值得中国企业管理者们学习和借鉴！
目录 ：
引 言
1 业务流程重组(BPR) 背景介绍 课前小知识 影响我们时代的三股力量(3c) 业务流程重组的基本理论 企业再造与业务流程再造 业务流程重组BPR的出现 业务流程重组全貌 业务流程重组的实施应用 业务流程诊断 如何实施业务流程重组 业务流程重组在企业中的应用分析 业务流程重组价值分析 业务流程重组发展趋势 业务流程重组对中国企业的影响 应用案例分析 案例1：海尔集团的业务流程重组 案例2：石药集团ERP重组业务流程 知识链接 BPR与即时管理（JIT） 企业实施BPR的思路 业务流程管理（BPR）实施之六个自我测验 实施BPR的种种误区与解决方案 管理者看板 BPR对企业管理各方面的意义 管理者推动BPR项目的四大策略 2 供应链管理 背景介绍 课前小知识 供应链管理与传统物流模式的区别 供应链管理的基本理论 供应链管理的内涵 供应链管理的若干原则 供应链管理的组织机构 供应链管理全过程 供应链管理的实施应用 供应链生产管理 供应链成本管理 供应链信息管理 供应链采购管理 供应链管理的优化 全球性供应链管理中面临的问题 供应链管理对中国企业的影响 应用案例分析 案例1：戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理 案例2：网商世界连锁超市供应链管理 知识链接 供应链管理需要信息无障碍 供应链管理离不开决策支持系统（DSS） 供应链管理过程一体化 管理者看板 供应链管理成功实施的条件 3 企业资源规划（ERP） 背景介绍 课前小知识 一个极小型企业的职能部门和业务流程 ERP的基本理论 ERP的概念 ERP的原理 ERP设计的总体思路 ERP的实施应用 ERP实施的条件 ERP实施的关键因素 ERP对中国企业的影响 ERP在中国的应用现状 中国企业在实施ERP过程中遇到的问题 中国企业如何应用ERP 应用案例分析 案例1：ERP在张家口煤矿机械有限公司的成功应用 案例2：康佳集团对ERP系统的成功应用 案例3：四大知名企业ERP失败案例 知识链接 ERP与SCM的集成 管理者看板 ERP项目组织的组成 ERP软件的选择 ERP实施效益 4 系统成本管理模式 背景介绍 课前小知识 中国进入微利时代 系统成本管理的基本理论 系统成本管理模式的实施应用 目标成本管理的实施 全面质量管理的实施 作业成本法的实施 系统成本管理模式对中国企业的影响 系统成本管理模式在中国的应用现状 构建适合中国国情的成本管理模式 应用案例分析 案例1：洋河集团的目标成本管理模式 案例2：戴尔计算机公司的作业成本管理 知识链接 成本管理现代化 成本管理的目标 何谓系统成本管理 管理者看板 质量和战略成本管理 作业基础成本计算与战略成本管理 5 人本管理模式 6 3P人力资源管理模式 7 战略管理模式 8 项目管理 9 A管理模式 10 G管理模式 书摘：
书摘
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订 了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间 交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司 的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元 ，有职工1200多人；另一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满 的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确 生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产 品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化 、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的官司之 后，经过庭内调解，三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件，但获得2 00万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对 手是0racle与利玛。一开始，两家公司在ERP软件上打得难解难分，一年之 后，Oracle击败利玛，哈药决定选择0racle的ERP软件。然而事情发展极具 戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“ 另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华 旭，成为哈药‘ERP项目实施服务的“总包头”。 但是始料不及的是，到了2002年3月，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的 变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整 个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药’ERP项目又重新上马，真 是一波三折。 标致巨额投入搁浅 …… P83-84 |
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