影响中国企业的十大管理方法
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内容提要：
管理是一门科学，也是一门艺术。它不能闭门造车，也不能故步自封。中国企业应该在积极探索的同时，借鉴国际先进的管理方法和管理模式，不断地提高企业的管理水平。
从外部环境看，中国企业面对实力雄厚、管理方法和模式先进的国外竞争对手，必须不断提高自身的管理水平和核心竞争力，必须用先进的管理方法和模式武装自己，尽最大努力打造企业的竞争优势。这就需要有效提升中国企业家的素质，改造他们的经营理念；需要他们迅速掌握先进的管理方法和管理模式，从而在国际市场上占有一席之地。 从内部环境来看，相当一部分中国企业仍处于管理观念落后、管理水平低下的局面。要想企业实现更高更快的健康发展，实现从低层次管理水平向国际水准的飞跃，也必须用先进的管理方法和管理模式武装自己。 正是从这个角度出发，我们耗时两年研究了众多中外优秀企业成长的案例，研究它们的优秀管理方法和管理模式。由于篇幅有限，本套丛书不可能对所有优秀的管理方法和管理模式都做全景式的介绍。我们从这些优秀的管理方法和管理模式当中分别挑选出十个最优秀的和最有影响力的，这十大管理方法和十大管理模式，在中国企业的成长过程中，起着非常关键的作用。它们从根本上改变了中国企业家的观念，并且让他们深刻地认识到：“原来管理也可以这样做!”它们既是世界500强企业和管理学界多年实践和研究的理论总结，又经过了海尔、联想等国内优秀企业的成功引进和实践。因此，它们有非常强的可行性和针对性，能够经得起时间的考验。希望本书的出版对中国企业管理者整体水平的提高会有很大的帮助。 最后祝愿众多的中国企业早日成为世界级的优秀企业!祝愿“中国创造 ”遍布全球! 编辑推荐：
管理是一门科学，也是一门艺术。管理并不虚幻，也并不玄妙；它讲究方法，也讲究技巧。综观中国企业20多年的风雨历程，不难发现优秀的管理方法已经在中国企业身上打下了深深的烙印。中国企业家如何提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高企业效率，打造企业的竞争优势呢?本书已经受了时间的考验，值得中国企业管理者们学习和借鉴！
目录：
引 言
1 愿景管理 背景介绍 愿景及愿景管理的基本理论 愿景的概念 愿景的构成 愿景的特点 愿景管理需要理清的几个问题 如何实施愿景管理 愿景实施的先决条件 组织愿景开发的五步流程 实施有效愿景管理的几个要点 从战略管理到愿景管理 愿景管理对中国企业的影响 中国企业的可持续性发展呼唤愿景管理 愿景管理在中国企业的发展现状 应用案例分析 案例：领导者的主要任务是分享愿景 知识链接 “愿景”与“使命” 利普顿的愿景构架 管理者箴言 什么是有效的战略领导 什么是有效的战略管理 2 目标管理 背景介绍 目标管理的基本理论 何谓组织目标 目标管理的内涵 目标管理的两大特征 建立目标管理制度的两种模式 如何进行目标管理 目标管理的推行程序和步骤 目标管理的具体实施环节 成功法则：问题及解决方案 应用案例分析 案例：问题出在哪里 知识链接 目标管理与传统管理的区别 目标管理和其他制度的关系 管理者箴言 高阶层管理者在目标推行中的作用 3 危机管理 背景介绍 企业危机及危机管理的基本理论 什么是企业危机 危机管理简介 如何实施危机管理 危机管理计划 企业危机管理的六个阶段 危机管理中针对不同对象的对策 危机管理实施过程中的几个误区 如何消除危机后果 企业危机后的复原 4 冲突管理 5 知识管理 6 精益成本管理 7 5S现场管理 8 六西格玛管理 9 标杆管理 10 绩效管理 书摘：
书摘
2001年中期，中兴聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所 有经营委员会成员洗脑。 2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务 骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天 的课程，价码是170元万元人民币，跨度长达11个月。 中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机 的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。 六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项 目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相 关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏 的厚度、温度、要保证每个焊点是良好的，不要虚焊。”通过六西格玛的实 施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的90％升至99％以上。接下来 ，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架 构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。实际上就是公司的 经营战略委员会，一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅，直接负责人 就是日后成为中兴通信总经理的殷一民。 中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚 制度、企业文化趋于保守僵化的GE；而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨 部门团队流程，有助于打破这个局面。 2003年整个中兴开始了一场组织架构的大变革。 原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是 没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从2003年 4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经 营团队——横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。 根据不同运营商的不同需要，按照产品来重新划分，完全以客户为导向 。同时在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。 比如中兴的三个部门：直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产 品事业部和有采购任务的康讯，这是三个地位等同的经营实体。营销事业部 主要考虑客户的需要，关心的是客户要什么和什么时间要提货；产品事业部 是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有 部分库存问题；康讯作为 …… |