集团管控
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内容提要：
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。
本书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管理的难题和困境，有助于你解决集团管理的8大问题： ◎集团总部对子公司的集权、放权问题； ◎集团总部与子公司的利益分配问题； ◎集团管理的内部资源整合问题； ◎集团管理的信息沟通问题； ◎集团总部对子公司的激励问题； ◎集团规模的持续增长问题； ◎集团总部的角色职能定位问题； ◎集团公司的大企业病问题。 作者简介：
王吉鹏，中国权威的企业管理咨询机构一北京仁达方略管理咨询公司董事长，国内著名管理咨询专家，实战派咨询代表人物。长期从事组织行为与企业文化实证研究与咨询实践，是国内极有影响力的企业文化实证研究与咨询专家，创建了企业文化全新的实证性理论体系和建设方法，其提出的价值观的起飞与落地模型、25米高度等理论得到了广泛认同，解决了企业文化建设不能浮在空中的弊病。
集团管控通过一个模型、两个设计和四个步骤，解决了总公司对子公司的管理难题，总公司不再在需要子公司的积极能动性与担心子公司的不可控之间犹豫，彻底解决又要马儿跑又要马儿不吃草的困境。从此，总公司的工作更为轻松，子公司的业绩更为突出，双方的利益都有保障。
服务过的企业有国家电网、中石油集团、中粮集团、中国航油集团、中国长城资产、华电国际、中华通信、中国五矿、中国航天科技集团、中国电子科技集团、中国铁路、中国土产畜产进出口总公司、蒙牛乳业、伊利股份、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、厦门国际信托、徐工集团、张家口卷烟厂、广西来宾西诺基发电公司、英美烟草等。
担任多家管理媒体约撰稿人，先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《价值观的起飞与落地》、《从思想到方法——学习型组织创建实务》、《企业文化理念体系构建实务》、《企业文化建设》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《职位评估》、《职位分析》、《聚变的细胞》、《破茧的蝶蛹》、《蜕变的蝴蝶》等。
编辑推荐：
本书从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调国际领先管理研究成果的本土化实践，集中阐述了管控模型、工作方法和应用案例。结构完整，内容详实，理论体系切合企业实际，分析案例直至集团管理细节，是指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。
目录：
第1篇 集团公司管理与变革
第1章 大型企业管理模型 大型企业的外部环境 大型企业的内部管理 大型企业的组织绩效 M集团的管理现状 第2章 组织结构变革研究 组织变革总体解决模型 组织结构变革的实施 集团管控核心问题 M集团的组织变革 第2篇 集团公司组织模式 第3章 集团组织模式的选择 战略决定结构，结构传承战略 三种常见的组织管控模式 集团管控模式的评估与选择 M集团组织模式的选择 第4章 集团的功能定位 集团总部的一般功能 集团管理层次定位 M集团的功能定位 第3篇 集团公司组织设计 第5章 集团的治理结构 集团治理结构的一般理论 集团对派出董事的管理 集团的约束和激励机制 M集团的治理结构 第6章 集团的组织结构（一） 组织结构的主要类型 组织结构设计的一般规律 大型集团的组织设计 M集团的组织设计 第7章 集团的组织结构（二） 集团总部部门职能设计 总部对下属单位的管控 M集团总部的职能结构 第4篇 集团公司责权体系与管理流程 第8章 集团的责权体系（一） 集团权责体系概述 集团责权体系设计 M集团权责体系诊断 第9章 集团的责权体系（二） 责权体系变革的步骤 权责体系制度文件 M集团的责权文件 第10章 集团的核心管理流程 核心管理流程概述 主要核心管理流程示意 M集团管理流程的完善 第5篇 集团公司业绩管理 第11章 集团的业绩管理体系 业绩管理的目标和原则 典范的业绩管理流程 业绩管理改革的要点 M集团的业绩管理办法 第12章 全面预算管理体系 全面预算管理的内涵和作用 全面预算制定的步骤和工具 全面预算管理的实施与控制 M集团全面预算管理制度 参考文献 序言：
对于企业来说，做大做强是不懈的追求，大而强，企业就能真正拥有卓尔不群的核心竞争力，就能够拥有傲视群雄的市场力量，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报。对于集团来说，做大已经不成为问题，“大”是集团的应有之义，不大，就不能成其为集团。当然，集团也不是“大”就到了顶点，集团还需要更大，还可以更大，但不能大而弱；集团更应该强调“强 ”，走一条由大而强的道路，这样，这种“大”才是有深厚根基的，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，关键在于管理，集团切实需要实现有效的管控。.
我本人曾经担任过大型集团的总经理，对于集团追求“大..
书摘：
M集团的管理现状
1.M集团发展现状 M集团近几年的快速发展，除了对外部大环境的适应及发展机遇的敏锐 捕捉，也得益于自身的体制改革。在体制改革之前，M集团原煤年产量长期 在1000万吨左右徘徊。改制近5年来，M集团原煤产量以年均300多万吨的速 度增加，生产经营总额以年均10多亿元的速度增长，凸显强劲的发展势头。 2003年，集团生产经营总额实现51．8亿元，利税总额完成7．46亿元。2004 年，生产经营总额攀上80亿元的台阶，利税总额突破10亿元。2005年，生产 经营总额预计突破100亿元大关。 在煤炭主业发展的同时，M集团的气、电、化等非煤产业快速发展，以 煤为主、多元发展的产业格局初步形成。 除此之外，M集团还涉及机电、建筑、煤化工研究、港口、房地产等行 业，形成了一个以煤炭主业为龙头，以煤层气开发、煤电联营、煤化工发展 为支柱，港口航运、煤机制造、建筑安装、房地产开发、生物制药、印刷业 等多种产业并举的多元化发展格局。在2004年的生产经营总额中，非煤产业 为40亿元，占43％，今年将逼近50％。 2.M集团管理的核心问题 大型企业成功管理的首要因素是高效的组织。而要想具备高效的组织必 须要做好以下3个方面：组织管控模式、企业文化和人力资源。 (1)组织管控模式 在组织管控模式方面，M集团必须考虑以下的一些问题。 ·公司应采取何种管控模式? ·机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置? ·哪些管理、业务流程对集团公司至关重要? ·国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳做法如何? ·如何优化这些关键的管理、业务流程? ·在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合 集团特点? (2)企业文化 在企业文化方面，M集团必须考虑以下的一些问题。 ·集团是否具有员工普遍认同的核心价值观? ·集团是否注重变革和创新? ·集团是否应该推崇学习型组织建设? ·集团是否注重企业发展与环境、生态建设的同步发展? (3)人力资源 在人力资源方面，M集团必须考虑以下的一些问题。 ·如何设置职位?关键职位的职责和责权如何设置? ·如何实现企业战略目标的有效分解和实现? ·如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台? ·健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深 化? 对于这些问题的回答，以及这些问题处理得好坏将直接关系 …… |