关键时刻MOT

    Google上搜索MOT，结果多达9000万条；
　　美国西南航空公司借助MOT连续20年取得了骄人成绩；
　　IBM耗资800万美元开发了MOT培训课程；
　　MOT培训课程成为IBM惟一一门规定所有员工都必须参加的培训课程；
　　麦当劳公司指定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程；
　　联想集团花费上千万元，组织8000人轮训；
　　是通用汽车、爱立信中国、柯达公司、UT斯达康、华纳公司、强生医疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容；
　　受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共部门、医疗业及所有服务业；
　　同名书籍出版后，风靡一时，成为众多企业的教材，众多全球500强企业竞相引进与开发此课程；
　　《大趋势》的作者约翰•奈斯比特（John Naisbitt）称《关键时刻MOT》是“讲述领导力最棒的一本书”。

    6位著名企业家、管理大师、学者共同推荐：中国国际航空公司董事长李家祥、招商银行行长马蔚华、《第一财经日报》总编秦朔、科特勒营销集团高级顾问孙路弘、领导力大师沃伦·本尼斯、管理大师、《追求卓越》作者汤姆·彼德斯。
“关键时刻”对中国企业的意义：
要求基层员工如何做，高层管理者必须以身作则；
重要的是创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；
领导者与经理人必须给予员工适当的指导，而不是只晓得惩罚；
在“关键时刻”，谁都无权干涉一线员工的行动；
公司内部必须做到真正的授权；
企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色；
在分权、顾客导向的公司里，优秀的领导者，应花更多的时间在沟通上；
每个人都需要获得回报；
只有当员工真正了解公司的远景，才会出现人人忠于工作岗位的情景。

    詹·卡尔森，26岁获得斯德哥尔摩经济学院的企业管理硕士后，他加入了瑞典最大的旅行社。6年后，32岁就担任了这家旅行社的总裁，不久便扭转了公司利润下滑的危机。再4年后，36岁接任一家濒临倒闭的灵恩航空公司（瑞典一家专飞国内航线的公司）总裁的职位。在1年的时间中，将这家公司转为高额盈利。仅仅2年，38岁担任巨额亏损的北欧航空公司总裁兼最高主管。一年内转为高额盈利。46岁撰写本书，风靡全球的管理界和企业界。

中文版序
行业翘楚谈关键时刻MOT
以客户为导向的经营真谛
因您而变——招商银行的“关键时刻”
管理专家谈关键时刻MOT
中国企业的“关键时刻”
如果随时都是“关键时刻”
管理大师谈关键时刻MOT
关键时刻：领导力的理论与实践
“关键时刻”能否创造奇迹
关键时刻MOT
第1章 抓住客户给予的5000万个机会——关键时刻的意义
第2章 创造顾客比创造利润更重要——关键时刻的原则之一
第3章 用提高营业额代替降低成本——关键时刻的原则之二
第4章 领导少些决策力多些综合力——关键时刻的原则之三
第5章 了解顾客真正需要把握多变市场——关键时刻的原则之四
第6章 一线员工比管理团队更了解企业——关键时刻的原则之五
第7章 该冒险的时候必须勇敢一跳——关键时刻的原则之六
第8章 “沟通”能提升执行力与利润率——关键时刻的原则之七
第9章 让董事会了解公司的整体战略——关键时刻的原则之八
第10章 保持绩效评估和顾客需要的一致性——关键时刻的原则之九
第11章 奖励让顾客满意的“自作自张”——关键时刻的原则之十
第12章 不做成功的俘虏——关键时刻的忠告
无处不在的“关键时刻”
我永远乘坐你的出租车——出租车司机的“关键时刻”
我再也不会购买你们的任何产品——PC制造商失败的“关键时刻”
愤怒的手机用户——通讯公司的“关键时刻”
以顾客为中心——银行的“关键时刻”
世界最大物流公司的“关键时刻”模式
“关键时刻”培训感言
你所不知道的“关键时刻”

初次与中国读者接触，我感到十分荣幸。你们是一群辛勤工作的人，在竞争激烈的世界里从事着各种高级商务活动。. 《关键时刻MOT》一书的内容，源于我在北欧航空公司(SAS)任CEO期间的工作实践。SAS一贯以技术先进著称，同时也拥有世界一流的交通运营能力。1946年成立以来，公司一直在国家管制的市场氛围中运营，因此最初并未将多少精力放在发展商业水平与建立服务口碑之上。不少客户对这种官僚作风深感不满，却又无从选择，毕竟当时的市场竞争极为有限。 后来，我们提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”就这样，不足两年时间，我们便创建了一家完全由市场驱动的航空公司。新的航空..

书摘
市场刚刚开始不景气时，北欧航空公司的管理者们就认定营业额不可能
增加，于是把重点放在了降低成本上面。从二战结束到20世纪70年代石油危
机爆发的30年间，北欧航空公司一直都在几乎没有任何竞争的环境中稳定成
长，年营业额甚至可以事先预测。由于公司产品、票价(根据通货膨胀略有
变动)等等都固定不变，成本就成了惟一的变动因素。为了提高公司盈利水
平，惟一的方法似乎只有削减成本。
当时，北欧航空公司的高层领导采取了传统的方法——“切奶酪法”，
即不管市场需求如何，所有部门成本均一刀切。这种方法在某些方面的确有
效，但有些乘客希望继续保留的服务被砍掉了，而一些可有可无的服务却仍
然予以保留。这样一来，公司在削减成本的过程中，也削弱了自身的竞争优
势。由此带来的内部影响令人堪忧：员工们的积极性遭到了重创。最后，甚
至没有一个人觉得控制成本是自己的责任。
幸运的是，我一上任便得到了赫尔格·林德伯格(Helge Lindberg)等几
位高管的协助，使新成立的管理团队能集中时间与精力，将北欧航空公司带
人正轨。
董事会交给我们的任务是，即使市场无法复苏，也一定要设法将公司扭
亏为盈。我们为自己订下目标：决不能为了获得短期利益而出售飞机，尽管
许多航空公司在不景气时都会这样做。我们将通过提供最好的服务来实现盈
利，进而在停滞的市场中占领更多份额。
我们意识到，北欧航空公司的运营成本已经降到了极限。这个时候再降
低成本，就好比车子已经停下来了还要继续踩刹车一样，不仅起不到丝毫作
用，还会彻底毁掉整辆车。因此，拯救北欧航空公司的惟一方法就是提高营
业额。
首先，我们需要对外界环境、以及北欧航空公司在这个环境中所处的位
置有一个透彻的了解。这意味着我们必须设定明确的目标，并想办法达成它
。换句话说，我们必须创建一套崭新的企业战略。
即使当时的航空市场停滞不前(事实上也的确如此)，我们也要实现盈利
的目标。为此，我们要努力使自己成为全球最佳的商务航空公司。我们将商
务旅客定位为最稳定的顾客群。与普通旅行者不同，他们无论天气好坏，只
要工作需要就会搭乘飞机。更重要的是，商务旅客普遍具有较为特殊的要求
，我们可以针对这些要求提供高水平的服务，进而吸引他们甘愿购买我们的
全价机票。
这个想法并非创举，也没什么特别高明的地方。航空公司都知道，如果
不想方设法吸引商务旅客，就不可能做到有利可图，因为只有他们才是购买
全价机票的常客。如果一定要找出这个想法的与众不同之处，那就是，我们
没有采取“切奶酪”的方法。
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