专业主义

    是人才太少，还是不够专业？
任何人都能成为专家！
你是一流的商务人士，还是一般的上班族？
差别就在这里！

　　本书着重阐释了真正的专家必须具备的四种能力：先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力，以丰富的案例和深刻的洞见警示人们重新思考专业的内涵与效用，培养并吸纳专业人才。对于企业而言，本书匡正了世人对“专业”的误解，管理者可按图索骥，寻觅真正的一流人才；对于个人来说，本书着眼于专业人才的培养与修炼，为职业人士指明了一条修身之道。

创意的构想	我的人生哲学	差异化经营	数字化商业模式	无国界的世界
思考型管理	全球新舞台：无国界世界中的新机遇和..	新企业战略	M型社会（中间阶层消失的危机与商机，..	OFF学:会玩,才会成功

    大前研一，麻省理工学院博士。曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。1994年7月离开麦肯锡，现任创业者商学院校长和一新塾校长。1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。

    专业，21世纪你唯一的生存之道。
被英国《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师”之一的大前研一，是少数获得国际声誉的东方管理大师。《金融时报》如此描述这位日裔美籍经济管理学家：“他是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。”
长期以来，管理界的专家多为欧美人士，而作为亚洲人的大前研一，对于企业经营管理及策略规划的见解精辟而独到，观点犀利而深刻，被誉为“日本战略之父”。
大前研一著述颇丰，《专业主义》是其近年来影响力最大的最新专著。该书日文版上市两周内销量突破了15万册，并蝉联日本亚马逊、丸善、三省堂等书店商业畅销书排行榜榜首。
书中，大前研一指出，专业不是职业，职业人士更不同于专家，细微的差别，便是企业及个人在21世纪成败的关键，继而深入剖析了要想独霸世界舞台、锻造他人无法超越的核心竞争力，必须依赖的专业精神与技能，并预言：“任何人都能成为专家！”

读了大前的著作,让我想起小时候听到国画老师讲过的布局原则,宽处天马行空,细处呢?密不通风.
——周其仁 北京大学中国经济研究中心教授

现在的书太多了，真的是看不过来。如果你今年下决心只读一本书，那就是这本吧，我个人的建议！
——姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理

国与国比拼综合国力，企业与企业比拼竞争优势，个人与个人比拼专业能力。从另一个角度看，国家的竞争赖于企业的竞争，企业的竞争赖于人的竞争。符合专业主义要求的优秀人才，是21世纪全球竞争中最基础的细胞。这是大前研一的《专业主义》给我们的重要启示。
——秦朔 《第一财经日报》总编辑

大前研一其他著作请见以下专题：
日本战略之父——大前研一

导读 任何人都可以成为企业家
前言 预言将自我实现
第一章 你够专业吗？
　　专家的定义
　　被遗忘的"对顾客的誓言"
　　顾客无处不在
　　关于授权的误解
　　不断学习，乐此不疲
　　控掘自身潜力
　　纪律的力量
第二章 先见能力
　　"看不见的新大陆"
　　战略论的功与过
　　在正确的时间做正确的事情
　　先见能力的蜕变
　　怀疑一切
　　享受变化
　　不怕失败，执著探索
　　编执狂的高度警觉
　　磨练觉能力的直观
　　对事业专心致志
　　"看不见的大陆"为何看不见
第三章 构思能力
　　仅有先见能力是不够的
　　成功的必要条件和充分条件
　　把握变化的速度与规模
　　电子商务的三个关键点
　　没定满足8亿人市场的标准
　　未雨绸缪
　　"and"还是"or"？
　　勇于自我否定
　　向以过去时谈论成功的人才投资
　　追求"深度经济
第四章 讨论的能力
　　避免对企业发展无益的讨论
　　符合逻辑的思考S符合逻辑的讨论
　　讨论的能力可以后天养成
　　逻辑是全球唯一的通用语
　　确保提问符合逻辑
　　"倾听的能力"与"说服的能力"
　　不可掉入诡辩的陷阱
　　尽情讨论，直到权威者发话
　　用符合逻辑的反驳引导双方达成共识
　　作为讨论基础的亚里士多德的逻辑学
　　成功始于坚定的信念
第五章 适应矛盾的能力
　　企业经营没有唯一的最佳答案
　　经营中包含的矛盾
　　解决问题的能力与沟通的能力
　　集权与分权
　　全球化与本土化
　　竞争与顾客
　　自由与统率
　　左脑与右脑
结语

预言将自我实现 我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”. 在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况和优先顺序，利用知识与技能解决问题。努力钻研、力求在更高水平上解决问题的专家不断增多，这正如电脑处理信息的能力在不断提高一般。如今，这样的时代正在到来。 各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特·K·默顿提出的一个概念，他是罗伯特·C·默顿的父亲。罗伯特·C·默顿曾经与迈伦·斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖，是1998年破产的投机性投资集团—..

以前经常能听到上司对下属，或者老员工对新员工说：“你的工资是顾
客给的。”这种说法非常正确，但最近已经不常听到了。那么，这里的“顾
客”究竟指的是什么人呢?对生产消费品的厂商而言，毫无疑问，顾客指的
是终端顾客，他们最终消费厂商所提供的商品和服务，而与这些终端顾客有
着直接联系的零售企业也可以称之为顾客。
但在此有一件事会令人进退两难。满足终端顾客的需求却不一定能满足
零售企业的需求；反之，满足零售企业的需求也不一定能满足终端顾客的需
求。因此，能够满足终端顾客和零售企业两方面需求的东西也许可称之为畅
销商品，不过厂商不一定能生产出这种商品，而且即使满足了这两方面的需
求，也可能是非畅销商品。
那么，如果顾客是企业，也就是所谓的B2B(企业对企业)的情况，又如
何呢?一般人会把提供商品和服务的部门当做顾客，顾客方面也会这样认为
。然而，从半个世纪以前开始，在B2B的世界里，便有人指出思考“顾客的
顾客”的重要性。以IT厂商为例，信息系统部门为直接的顾客，顾客的顾客
是公司的社长，有时则是全体员工。对医疗器械厂商和制药公司而言，医生
和医院的事务部门为直接的顾客，顾客的顾客则是患者。顺便提一句，如果
是前面提到的生产消费品的厂商，消费者则成为直接的顾客，同时也是零售
业这个顾客的顾客。
不过，经常有人说在B2B的世界里没有市场销售，反过来说，几乎没有
任何一家企业看到顾客的顾客的需求。事实上，企业的负责人只考虑如何让
直接的顾客满意，如果出现了竞争对手，便想方设法试图消灭竞争对手。既
然有这么充沛的精力，真应该认真地做点儿别的事情。边打高尔夫球边进行
商业谈判，这种行为在一流企业的管理中是被禁止的。有些人认为这种做法
理所当然，如果这样的人身居高位，那么他很容易犯下过错。
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