成长的博弈
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内容提要：
本书以大量的研究为基础，驳斥了那些被普遍接受的“至理名言”，并得出结论：企业的风险投资并不能推动新的成长；大多数企业只有很少的值得投资的新际遇；大多数企业在寻找新事业时花费太多，而不是太少。
在寻找新的在成长平台时为避免误入岐途，应该遵循的基本规则是：1.要非常清楚你确实知道和不知道的事情。正是不可见的、未经证实的假设破坏了成功。基于现有经验的假定往往最具破坏性。2.按照对临终成功的危害将不确定性因素排序。把信心检测作为一种排序方法。3.开发具有创造性的、低成本的、低风险的方法以解决不确定性问题。 作者简介：
安德鲁·坎贝尔，是阿什里奇战略管理中心主任，担任过伦敦商学院经营战略中心的研究员，在麦肯锡公司工作过6年，主要研究战略与组织问题。
安德鲁·坎贝尔发表了许多文章，包括在《哈佛商业评论》上的6篇文章。出版的著作有：《设计效率型组织》、《协同》、《基于核心竞争力的战略》、《崩溃！》、《公司层面战略》和《战略协同》。
编辑推荐：
本书以大量的研究为基础，驳斥了那些被普遍接受的“至理名言”，并得出结论：企业的风险投资并不能推动新的成长；大多数企业只有很少的值得投资的新际遇；大多数企业在寻找新事业时花费太多，而不是太少。
在寻找新的在成长平台时为避免误入岐途，应该遵循的基本规则是：1.要非常清楚你确实知道和不知道的事情。正是不可见的、未经证实的假设破坏了成功。基于现有经验的假定往往最具破坏性。2.按照对临终成功的危害将不确定性因素排序。把信心检测作为一种排序方法。3.开发具有创造性的、低成本的、低风险的方法以解决不确定性问题。 目录：
译者序
推荐序 摒弃成长中的投机行为 前言 第1章 新事业的挑战 第2章 抓住机遇 第3章 创建新事业的困难 第4章 当低速成长比冒险更好时 第5章 新事业的信号灯 第6章 多元化 第7章 寻找新事业 第8章 企业风险投资作用几何 第9章 组织和支持新事业 第10章 现实主义时代 附录A 其他作者的建议 附录B 成功案例数据库 注释 译者序：
超强竞争时代的企业面对着双重的成长压力。由于快速成长的企业更容易以有利的价格获取优质的资源，更容易赢得供应商、银行、人才市场、技术合作方乃至政府和其他社会机构的信任与支持，并在一定程度上遏制住竞争对手的进攻企图，因此企业面对看来自外部的成长压力。而快速成长可以使投资者更加坚定地支持企业，使高层管理团队、中层管理者乃至普通员工对企业充满信心，热情饱满地投入工作(毕竟是他们的劳动在创造着价值和企业的未来)，这些因素又促成了企业内部的成长压力。为了回应这两方面的压力，许多企业领导正在绘制宏大的发展蓝图。对他们来说，如果能够握有一根成长的魔棒，那么一切都将变得非常美好..
前言：
这本书与其说是一种发现，倒不如说是对命运的展现。我们在过去10～15年间所做的事情，促成我们写了这本书。.
安德鲁从事多经营单位企业、多元化、公司层级战略的研究已经有近20年的时间。在此期间，多元化的局限性以及集中战略的优势逐渐被更多的证据所证实。1994年，安德鲁与迈克·古尔德(MichaelGoold)、马库斯·亚历山大(Marcus Alexander)合著了《公司层面战略》(Corporate-LevelStrategy)，旨在帮助管理者对集中的程度进行深入的思考与研究。该书主要是帮助多元化企业中的管理者，让他们能够确定事业组合中的重点，从而使企业获得卓越的业绩，这是20世纪80年代末期至90年代初期，企业所面对的主要问题与挑..
序言：
摒弃成长中的投机行为
加里·哈默尔(Gary Hamel)
一些幽默的人曾经大胆地说：第二次婚姻是希望而不是经验的胜利。同样地，或许可以这么认为，企业每年花费上百万美元、欧元或英镑是为了追逐创建新事业的梦想。正如许多理论研究所证明的那样：新事业成功的可能性极其渺茫——大大低于在拉斯韦加斯“致富”的成功率。
不过，尽管成功的可能性极低，企业仍然会不断地下注。迪士尼投资数百万美元，与雅虎和微软在建立门户网站的竞争上一赌输赢，但结果是输了；摩托罗拉及其合作伙伴也投资数百万美元，赌它们能够成功地做大卫星电话业务，但同样也是输了。在前任CEO雅克，纳塞尔(JacquesNasser)的领导下，福特几次..
书摘：
此外，并不是只有英特尔和麦当劳如此。《商业周刊》指出：微软在它
的新事业，包括游戏、网络在线服务(MSN)、商务软件、汽车软件和掌上电 脑等领域投入了数十亿美元，然而在成长和利润上都收效甚微。。另外如柯 达的经典案例，它经过了20年的努力想要进人数字照相领域，但直到最近还 在为失败所困扰。而一些石油企业也在尝试在许多其他的事业上徒劳无功。 事实上，麦当劳和英特尔的经验是很好的范例：尽管拥有丰富的资源，尽管 管理者会全力投入，尽管准备承担很大的风险，但拥有成熟核心事业的大型 企业很难发展新的成长事业。 我们研究团队中的成员克劳斯·沃尔克豪兹长期观察半导体产业，曾经 担任过飞利浦公司规划与战略部门的负责人，他发现英特尔的失败非常难以 理解。他指出：英特尔在制造和设计上非常有实力，这应该是它在许多半导 体相关事业上的巨大优势。他推测问题应该出在英特尔想要寻找能够和微处 理器提供同样收益的事业上，但这是一个无法跨越的栏杆。 我们对英特尔的失败很惊奇，于是专门访问了一位对英特尔的经验有着 第一手资料的管理者。他解释道，如果从内部来看，失败更加显著。他指出 ：问题并不是出在缺乏努力，而是来自于已被深深地烙进每位英特尔管理者 头脑中的管理思维方式，这种管理思维方式就是微处理器领域的思维方式： 它实质上是一个垄断事业，在这个事业中对竞争对手的多疑、拒绝双重的材 料来源、技术上的自大、缺少顾客敏感性和其他的思维习惯占据优势，这些 习惯在微处理器事业这一特殊环境中可以起作用，但是对绝大多数的其他事 业则明显是错误的。 我们恰好在英特尔的一家新的芯片工厂观察到提高产量的过程。在这家 工厂中，英特尔独特的做事方式的每一点都得到了充分的体现，管理者承担 着繁重的、长时间的工作，以奉献的精神努力增加产量，力图使这家加工厂 成为英特尔家族中最棒的企业。但是我们可以看到这些习惯：包括工作时间 、不计成本的追求产出、对安全的盲从等等，可能对英特尔不能控制市场的 事业来讲是一种劣势。 正是对英特尔和其他许多企业的观察使我们形成了有关开发新事业的谨 慎立场：核心事业上的优势应用到其他事业，甚至是相邻的事业上时，经常 成为劣势，而且这些优势和劣势在管理者的头脑中根深蒂固，就算是让他们 从企业离开都不容易改变他们的看法。 微软的共同创始者保罗·艾伦(Paul Alien)在比尔·盖茨(Bill Gates) 管理微软内部，而他在外部开发新事业的过程中也 …… |