董事会会议管理（原书第3版）
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内容提要：
无论公司规模大小，无论面对怎样的艰难处境，也无论处于世界何处，阅读本书，都会促使您进行深刻思考。
本书来源于作者的亲身实践和体会，书中充满了极为实用的奇闻趣事、技巧方法。 会议应该为多长时间召开一次；每次会议应该持续多长时间；与会人员的座次安排；会议议程安排；怎样营造良好的会议气氛；董事会主席的职责与作用；怎样在董事会会议上进行陈述、发言；怎样应对分歧；怎样做好时间控制；董事会应该怎样对其做出的决定进行沟通；董事会会议后相关后续行动的安排。 作者简介：
帕特里克·邓恩是欧洲知名风险投资公司3i集团负责沟通事务的董事。他构建了3i公司的独立董事体制，并被指定为3i董事会的发言人和评伦员，负责对董事会相关事宜提出意见、发表看法。帕特理克·邓恩因这些工作而享有盛誉。他还是Grandfield管理学院的客座教授和《董事的两难困境》（Director Dilemmas）一书的作者。
编辑推荐：
在阅读本书前，先试着回答几个问题：董事会会议应该多长时间召开一次？每次会议应该持续多长时间？与会人员的座次如何安排？怎样营造良好的会议气氛？怎样在董事会会议上进行陈述、发言？董事会会议后相关后续行动的安排又该如何？这是一本关于董事会会议管理的书，在这里，你可以找到你所困惑的完美解答！
无论公司规模大小，无论面对怎样的艰难处境，也无论处于世界何处，阅读本书，都会促使您进行深刻思考。 本书来源于作者的亲身实践和体会，书中充满了极为实用的奇闻趣事、技巧方法。 会议应该为多长时间召开一次；每次会议应该持续多长时间；与会人员的座次安排；会议议程安排；怎样营造良好的会议气氛；董事会主席的职责与作用；怎样在董事会会议上进行陈述、发言；怎样应对分歧；怎样做好时间控制；董事会应该怎样对其做出的决定进行沟通；董事会会议后相关后续行动的安排。 目录：
译者序
推荐序 致谢 引言 会前准备…… 会前：“做好准备工作” 实用的三角形工具 董事会的宗旨是什么 哪些人适合进入董事会工作 会议应该多长时间召开一次 每次会议应该持续多长时间 会议应该在什么地方举行 应该怎样布置会议室 应该怎样安排座位次序 需要提前准备哪些信息资料 应该什么时候向董事会成员提供这些资料 董事会应该怎样对收到的文件资料做出调整和修正 会议召开前需要做哪些工作 会议议程应该包括哪些事项 应该由谁负责会议议程的制定 涉及到“其他企业”的事宜时，可以做哪些工作 休整研讨会 董事会日程安排表 怎样营造良好的会议氛围 各国做法比较 培训 Higgs报告的主要内容 会中管理…… 会中：“做好会议管理工作 董事会主席的职责是什么 董事会召开会议时，董事会主席的职责是什么 首席执行宫、常务董事的职责是什么 财务总监的职责是什么 董事会秘书的职责是什么 哪些人适合进入董事会工作 在董事会会议上发言 德·波诺“六顶思考帽” 董事会中常见的专门委员会与相关的专门委员会 应对冲突，营造和谐氛围 会后收尾…… 会后：“做好后续工作” 会议纪要应该包括哪些内容 董事会应该怎样就其决策进行沟通 评估董事会 结语 附录A Chemco化学公司案例研究 附录B Convo公怀案例研究 附录C 菜单式独立董事任命书 附录D Hampel报告的主要内容 附录E Greenbury报告的主要内容 参考文献 译者序：
近年来，公司治理确实是一个深受大家关注的话题。但国内公司治理方面的著作大多处于理论研究方面，大家争论的多是公司治理存在哪些缺陷、相关治理措施应不应该推行。也就是说，国内对公司治理方面的争论还大多停留在专家学者对“公司治理应该是什么”这样一些定性问题的探讨上，停留在“为什么采取这样的模式会更好”的探讨上，对于“到底应该怎样遵循公司盈利的原则来推行公司治理的实践”这个问题，相关著述还相对少见。.
而多数处在公司治理一线的人士，他们最关心的是：如何在现有模式下做好公司治理在本公司的具体应用；如何在自己的工作实践中身体力行，做好本公司的治理工作；如何借鉴其他企业的做法，..
序言：
1997年，这本书第一次出版时，我的前任领导、3i公司董事会主席乔治·拉塞尔爵士就曾送给我一本。那时，我还没有担任3i公司的董事会主席。乔治·拉塞尔爵士向我推荐说，这是一本能够激发读者思考、不会令人感到乏味的上乘之作。对那些担任公司董事的人员来说，无论其公司规模大小，该书都是极为有用的。他说的确实没错，本书一面世，就赢得了大家的认可，这自然也是毫无疑问的。而且，本书第3版的上市也说明：直到今天，大家对这一上乘之作仍旧需求迫切。.
乔治在本书第1版的序言中写道：
在过去的10年中，由于人们对公司治理给予了足够的关注，从而取得了一些极为有效的结果。但是，我们不能因此而掉以轻心，必须保..
书摘：
大型企业的董事会各专门委员会在20世纪90年代，经历了一个快速扩张
的发展阶段。这些专门委员会通常是由董事会3～5个成员构成的，他们通常 会在董事会全体会议之前或之后开会，一年一般召开3～4次会议。这些专门 委员会有权对一些技术性的、耗费时间的、复杂的或是战略意义并不太强但 却又至关重要的事项进行详细讨论，因此，可以为董事会节省大量的时间。 此外，专门委员会还可以与外部咨询顾问人员进行相应的探讨和争论。究竟 哪些问题应该由董事会会议讨论，哪些问题应该授权专门委员会，这需要做 出相应的权衡，需要经过仔细、全面的考虑。有些董事认为，各专门委员会 的快速扩张，是相当危险的，这意味着对董事会职责的轻易放弃。因此，仔 细划定董事会的职责范围、规定好各个委员会的相应权限就显得极为重要。 同样道理，设立了专门委员会，还应该尽力避免出现那种互相推诿的官僚作 风。如果不加注意，很容易导致问题失控，从而给董事会工作带来不利影响 。 许多董事会都设立了审计和薪酬委员会，除此之外，由于每个企业的具 体情况不同，适当设立其他一些专门委员会通常也是非常有用的。通常，仔 细回顾一下那些耗费董事会大量时间的日常事务，或许可以发现，董事会可 以通过设立一些专门委员会来促使董事会在相关问题的讨论上节省大量的时 间。例如，在3i公司，由于我们专门从事投资业务，因此，我们专门针对我 们从事的业务设立了两个专门委员会，即投资委员会和价值评估委员会。投 资委员会负责审批所有符合一定投资规模的项目，这样就可以让董事会集中 精力、专门负责审批一些规模较大的投资项目和一些与重要政策相关的事项 。决定3i公司的经营业绩和市场现值的一个关键因素是取决于我们三千多项 投资实现的价值情况。因此，我们专门设立了价值评估委员会负责3i公司估 价政策及其具体应用方面的工作。 不管企业性质怎样，都有可能存在一两个类似3i公司这样的特殊领域， 对这些领域可以借鉴上述方法进行管理。哈佛大学的杰伊·赖特教授是一位 经验丰富的外部董事，他认为，“每个董事会，无论其规模大小，都应该设 立一个新产品委员会。”对那些处在石油、天然气、化工或其他与环境联系 密切的行业中的企业来说，应该考虑设立一个环境委员会。而在美国，有一 股越来越强的趋势，很多企业开始设立“战略委员会”。 对那些规模较小的企业来说，其董事会规模很小，甚至可能只有一个独 立董事，那么，这些企业要采用上述方法，设立专 …… |