关键价值链：从客户价值到公司价值
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内容提要：
客户是公司利润与价值最重要的源泉。许多公司都在不断加大对其客户的投入。然而，公司关注更多的是企业为客户创造的价值，而对于客户为企业能带来多少价值，则重视得不够。
原因在于，一直以来，客户价值都需要大量的企业内部信息，并应用复杂的模型，才能加以衡量。因此，公司通常采用市场份额等传统指标衡量绩效，而这些指标可能会带来错误的衡量结果。 本书为读者提供了一个简捷而有效的衡量客户价值的方法。该方法不需要获得公司详细数据，就能大致准确地估算客户价值，并依次推算公司价值，帮助制定并购等战略与战术决策。 作者简介：
苏尼尔•古普塔（Sunil Gupta），哥伦比亚大学博士，哥伦比亚大学哥伦比亚商学院管理学迈耶•费尔德伯格（Meyer Feldberg）教授。曾在加利福尼亚大学洛杉矶分校和哈佛商学院讲学；为许多跨国公司提供咨询服务；曾被CNN、BBC和PBS等著名电台电视台访问；其著作广受关注，被许多著名媒体所引用，如《纽约时报》、《金融时报》等；专长于营销战略、定价和客户管理方面的研究，在这些领域发表了大量的文章和著作，并获得了众多奖项；担任六家杂志的编委；是EX集团创始人和董事长，美国营销科学研究院顾问。
编辑推荐：
客户是公司利润与价值最重要的源泉。许多公司都在不断加大对其客户的投入。然而，公司关注更多的是企业为客户创造的价值，而对于客户为企业能带来多少价值，则重视得不够。
原因在于，一直以来，客户价值都需要大量的企业内部信息，并应用复杂的模型，才能加以衡量。因此，公司通常采用市场份额等传统指标衡量绩效，而这些指标可能会带来错误的衡量结果。 本书为读者提供了一个简捷而有效的衡量客户价值的方法。该方法不需要获得公司详细数据，就能大致准确地估算客户价值，并依次推算公司价值，帮助制定并购等战略与战术决策。 目录：
第1章 客户是资产
客户的重要性 信念和行为之间的差距 缩短差距 本书的安排 小结 第2章 客户的价值 客户终身价值 创建指标体系 数据要求 复杂性 精确的假象 一种简单的方法 我们的假设是否合理 边际利润 保留率 时间维度 调整和延伸 利润增长 提高保留率 无限的时间维度 小结 第3章 基于客户的战略 传统的营销战略 对公司的价值和对客户的价值 客户价值的两个方面 关键的营销指标 传统的指标 基于客户的指标 传统的和基于客户的战略：案例分析 客户利润率的影响因素 客户获取 客户边际利润 客户保留 小结 第4章 基于客户的估价 通过公司收购获取客户 …… 第5章 基于客户的规划 第6章 基于客户的组织 附录 前言：
在传统的营销和财务方法中，产品的销售量和市场占有率等指标是衡量公司价值和状况的主要手段。但实际上，客户才是企业收入的源泉。只有很好地了解了客户终身价值，才能更准确地衡量公司的价值。.
尽管客户终身价值的概念已经提出了好多年，但是由于估计客户终身价值需要详尽的数据和复杂的模型，所以在企业实际工作中一直不能有效地应用。然而，在企业实践中也许并不需要精确地计算每个客户的价值。
因此，本书在合理假设的基础上提供了一种非常简单的方式来估计客户的终身价值，即客户的终身价值是客户产生年度利润的1～4．5倍。根据这一结论，我们可以估计一个客户的终身价值并决定是否需要投资获取该..
书摘：
如果大多数的高层管理人员都认为客户对他们所在的公司至关重要，那
还有什么问题呢?我们用下面这个简单的案例来说明。 20世纪90年代早期，一家著名的吸尘器公司胡佛(HoOver)英国分部要对 它的增长方向做出选择。公司的管理人员决定进行短期促销以刺激销售增长 ，于是，1992年夏季胡佛公司针对英国的客户发布了促销方案。根据这一促 销方案，任何购买了价值100英镑以上胡佛产品的客户都可以获赠两张英国 和欧洲大陆之间的免费机 P3票。受这种促销方式的诱惑，许多客户购买了胡佛的产品。面对客户 的购买和销售的增长，公司管理人员很受启发，决定在1992年冬季加大促销 力度。根据新的促销方案，那些购买价值250英镑以上胡佛产品的客户可以 获赠两张英国和美国之间的免费机票。客户对该促销的反应是惊人的，在几 个月内有20万以上的客户参与了该促销活动。然而，尽管公司获得了空前的 销售骤增和客户增长，但促销成本也是惊人的，公司为该促销支出了4880万 英镑的费用，损失惨重。后来为此解雇了许多高层管理人员。 这个案例说明了营销管理人员和财务管理人员的分歧。营销管理人员是 在营销投资的基础上，快速提高客户对产品的认知、品牌形象和满意度。他 们没有体现，有时候甚至没有考虑，这些因素和公司整体价值的关系。营销 管理人员很难准确地说清楚，客户满意度提高一点能给公司带来多大价值。 公司应该花1000万美元还是1亿美元，在五级量表上把客户满意度从3.5提高 到4.5? 2002年，美国公司仅在广告上的花费就超过2500亿美元，超过美国GDP总数 的2％，也超过台湾、香港或印度尼西亚的GDP。投入这么大的资本，高层管 理人员应该获得有形的结果，然而遗憾的是，投入营销和客户的许多利益都 是长期的，这使得对有形结果的度量非常困难，不同部门之间的争论也只能 根据理论，而不能依据事实和特定的度量标准。 P4 |