行动型领导
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内容提要：
不管你的追求是什么，不管你的职位有多高，经验有多丰富，本书都是你打开职业人俱乐部大门的一把金钥匙。
利用本书提供的策略和工具，开发你的领导潜力：塑造一种引人注目的个人领导风格；赢取同事，下属和高级职员们的信任和钦佩；成为一个更有活力和效率的经理人或销售代表；带领团队取得成功，保持领先；清晰地阐述自己的理想，坚持到获得真正成果的那一天；控制会议局势，支配发展进程，顺利完成效易磋商；率领员工挺过艰难时期和痛苦的改组过程。 作者简介：
格兰维尔N.涂古德，当今最顶尖的管理培训师，也是一位鼓舞了全世界听众的讲演家。他曾做过《生活》杂志的记者，为著名新闻节目“今日秀”撰写过新闻，做过NBC和ABC电视台的新闻节目记者和制片人。
涂古德揭示了大量传奇商业领导者的沟通秘诀，将训练你拥有一种足以阐述远见卓识的强大力量，使你能够激励员工超越自我，鼓动客户购买你的产品，为改革和创新注入激情，把怀疑论者变成你的忠实信徒。
编辑推荐：
不管你的追求是什么,不管你的职位是有多高,经验有多丰富,本书都是你打开职业经理人俱乐部大门的一把金钥匙。利用本书提供的策略和工具，开发你的领导潜力。塑造一种引人注目的个人领导风格，赢取同事，下属和高级职员们的信任和钦佩，成为一个更有活力和效率的经理人或销售代表，带领团队取得成功，保持领先，清晰地阐述自己的理想，坚持到获得真正成果的那一天，控制会议局势，支配发展进程，顺利完成交易磋商，率领员工挺过艰难时期和痛苦的改组过程。
目录：
前言
第一部分 发动引擎 第1章 坐上驾驶位 第2章 沟通附加值：高性能燃油添加剂 第3章 挂好档位：沟通附加值的七大原则 第4章 踩下油门：增强力量 第5章 进入赛场 第6章 事半功倍办法：填平事业道路上的坑 第二部分 比赛 第7章 攻心为上 第8章 赶紧切入正题，巧妙安排进度 第9章 领导者该如何传达信息 第10章 让队员们站在落球点上 第11章 减速慢行提示版：一个警告 第12章 注入燃料 第13章 谁在开车 第14章 胜利者的良性循环 第15章 火力控制 第三部分 交通规则 第16章 要跑赛道内圈 第17章 摸清“蘑菇”和“好球”的区别 第18章 冲在人群前头：8秒钟规则和18分钟隔离墙 第19章 跑内圈：通过榜样领导 第20章 保持领先：如何巧妙使用语言 第21章 如何避免撞车失事 第22章 最后冲刺 对照清单 前言：
首先
未来属于那些灵活的、富有创造力的、善于与他人合作的人。智能软件和技术必将取代繁琐的重复性劳动。但说到底，我们——而不是我们的发明——才是自己命运的主人和创造者。人类发明新技术、建立新行业、开办新企业、支持新观念、参加各种古老的人际交往活动，以此来推动革命性的变化和发展。历史证明，人类面临的挑战越大，它所激发的反应就越强烈。来自各行各业的企业家、理想主义者、改革家、教育家、顾问、管理者、发明家、设计师将带领我们前进。和一些学者的看法相反，21世纪人们绝不会屈从做技术的奴役。我们仍然需要领导者，而这些领导者也仍然必须具备清晰的表达能力，阐明通往未来世界的漫长道路、愿景、方..
书摘：
书摘
有关管理技巧、战略战术、实际业务、制造、营销、销售、财务和道德 规范的知识都很重要。但任何优秀的领导者都知道，如果他自己的下属无法 主持会议、无法控制局势，无法在交易中进行成功的磋商，无法理解自己的 信息，无法卖出产品或服务，或是无法说服他人追随自己，那么这些人肯定 会经常完不成任务，白白浪费钱，从而也损害了员工、客户、投资者和他们 自身的利益。 我们可以把这种问题称之为良好的意图和现实情况之间的差距。“良好 的意图”指的是，我们假定每个人都接受我们的观点，也就是大家要同舟共 济。这意味着我们假定人们都充满动力，一切必将顺利。 但“现实情况”往往大相径庭。现实情况可能是这样的：没人清楚你希 望公司朝什么方向前进，或是你希望众人做些什么来帮助你实现目标。大家 并没有和你同舟共济(因为舟在哪里都还是个问题)，他们也没有什么动力( 他们凭什么会有呢)。 缺乏领导力会耗尽任何公司的潜力。如果你是能量，你的下属们是电池 ，那么电池会因为无法定期补充能量而消耗殆尽，最后以报废告终。这真是 再明显不过了，但却很少有领导者能意识到这条简单的真理。广告业的长期 领袖夏洛特·比尔斯(Charlotte Beers)，是一位意识到这一真理的领导者 ，她说，CEO(或是任何领导者)的首要工作是确定愿景，其次是把这个愿景 从董事会一直推广到邮发室或是任何恰当的地方，从而确保愿景变成现实。 你有愿景吗?你或许觉得自己有。但你知道该如何表达这个愿景，好让 其他人追随你吗?你能把怀疑者转变成信任你的人吗?你能让愿景变成现实吗 ? 你真正理解自己的听众吗?你注意到他们的希望、恐惧和最深层的需要 了吗? 你能让下属们把屁股从椅子上抬起来，冲出房间去完成你要求他们做的 事情吗?——太阳微系统公司的CEO斯科特·麦克尼利(Scott McNeely)把这 称作是一种“搞定箭头后所有呆木头”的天赋。 一些能力非常强的商务人士会悄悄告诉你，他对上面提及的问题“一个 也做不到”。这些人会承认，按照他们自己的观点和估计，自己做个管理者 比做领导者更称职。还有一些人甚至愿意把自己看做职能人员。我认识无数 的工程师、会计师、文职人员和管理员，他们负责公司或政府机构整个部门 的运作，但却仅仅满足于进行“管理”而非“领导”，而且，他们乐意一直 |