中层经理的六西格玛课
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内容提要：
本书分为四个部分：一个管理者的总结——提供中层管理者在发起他们自己的六西格玛项目时将需要的基本信息；一个管理者的看法——把六西格玛的操作与管理者的战略目标结合起来；一个黑带的观点——对六西格玛操作的近距离观察，将有助于读者理解管理者以及六西格玛专业人员各自的目标和职责；管理者遇见黑带——探讨当管理者和六西格玛专业人员的世界发生碰撞时，他们都要面对的一些问题。
本书的主要目的，是给各行各业的职能管理者们提供利用六西格玛所需的信息、特别提示和工具。另外，职能管理者和六西格玛专业人员都将更加深入地了解别人是怎么想的、他们当务之急是什么以及原因是什么。 作者简介：
普热科普，强生医药和营养集团（Johnson& Johnson Medicines and Nutritionals Group）效益风险管理部门（Benefit Risk Management）的全球质量管理主管。全程参与了强生公司的以六西格玛为基础的流程卓越计划。
编辑推荐：
本书分为四个部分：一个管理者的总结——提供中层管理者在发起他们自己的六西格玛项目时将需要的基本信息；一个管理者的看法——把六西格玛的操作与管理者的战略目标结合起来；一个黑带的观点——对六西格玛操作的近距离观察，将有助于读者理解管理者以及六西格玛专业人员各自的目标和职责；管理者遇见黑带——探讨当管理者和六西格玛专业人员的世界发生碰撞时，他们都要面对的一些问题。
本书的主要目的，是给各行各业的职能管理者们提供利用六西格玛所需的信息、特别提示和工具。另外，职能管理者和六西格玛专业人员都将更加深入地了解别人是怎么想的、他们当务之急是什么以及原因是什么。 目录：
序言
前言 第一部分 走进六西格玛：一个管理者的总结 第1章 理解六西格玛的关键概念 1.1 作为企业使命的六西格玛 1.2 质量管理体系 本章要点 第2章 适合于自我赋能管理者的六西格玛工具和交付件 2.1 定义阶段 2.2 测量阶段 2.3 分析阶段 2.4 改善阶段 2.5 控制阶段 本章要点 第3章 采纳六西格玛概念的优势 本章要点 第二部分 应用六西格玛：一个管理者的看法 第4章 建立个人的管理框架来支持六西格玛的实施 4.1 基础一：流程焦点 4.2 基础二：以客户为中心 4.3 基础三：协作 4.4 基础四：数据驱动的管理 4.5 基础五：战略规划 4.6 戴明的14个管理要点 本章要点 第5章 专注于流程 5.1 定义阶段对流程的关注 5.2 测量阶段对流程的关注 5.3 分析阶段对流程的关注 5.4 改善阶段对流程的关注 5.5 控制阶段对流程的关注 本章要点 第6章 以客户为中心和协作 6.1 定义阶段的以客户为中心和协作 6.2 测量阶段的以客户为中心和协作 6.3 分析阶段的以客户为中心和协作 6.4 改善阶段的以客户为中心和协作 6.5 控制阶段的以客户为中心和协作 本章要点 第7章 在自己的职责范围内利用数据来管理 第8章 面向质量的战略规划：开始之前做好准备 第三部分 管理者可以向别人学习什么：一个黑带的观点 第9章 传统的六西格玛：高屋建瓴的观点 第10章 向应用于制造业的传统六西格玛学习 第11章 向应用于非制造业或服务业的传统六西格玛学习 第四部分 连通两个世界：管理者遇见黑带 第12章 管理者对六西格玛的感觉 第13章 培养出新型的六西格玛领导者 参考文献 译者后记 前言：
在2000年，时任强生董事长兼CEO的拉尔夫·拉森(Ralph Larsen)，把流程卓越摆在了这家年营业额数十亿美元的公司的首位；而在过去的几年里，这些努力帮助强生节约了五十多亿美元。强生的现任董事长比尔·韦尔登(Bill Weldon)已经进一步地推动了这一举措。为了明确流程卓越在强生绝不是可做可不做的，韦尔登宣布“强生将成为全球最优秀、最具竞争力的健康护理企业，并通过流程卓越及其评价和改善方法的应用来巩固这种地位。强生将永远也不会停下追求卓越的脚步。”.
为了实现这一目标，强生已经凭借六西格玛在各项业务中的应用，营造出了一个坚实可靠的质量环境。强生的方法专注于评价、改善和表彰。评价方面是..
序言：
你应该看看我的任务清单。它代表着我曾经梦想拥有的全部职责。它很美丽，但就像带刺的玫瑰一样，它有时候并不容许我尽情地欣赏。它是一棵葡萄藤，缠绕着公司为我买的每一件办公用品，穿过了每一个装满我写的计划书和报告的文件柜，爬过了一摞摞我堆起来的文档。.
作为强生公司的一名主管，我管理着一群负责很多重要事务的专业人员。每天，我要专注于我的交付件(它们被写在我办公室的各个地方)，但我也不能忽视自己收到的所有电子邮件(平均每天有100封)。如果我不回复那些直接寄给我的邮件，别人对我的消极感觉就会像我的任务清单一样疯长。因为我的所有答复都是书面的，所以它们必须是正确的——这些文字可..
书摘：
书摘
强生认定，DMAIC循环再加上“创新”(innovate)就能够提供一种战略 和一个框架，使强生可以在此基础上把自身建设成为一个流程卓越的组织。 在强生开始应用六西格玛之前，摩托罗拉和通用电气最早在中层管理者中取 得了六西格玛的成功。这两家公司的CEO都把六西格玛作为他们的当务之急 ，并在整个组织内推行这种方法。他们把六西格玛确定为管理框架，作为组 织运行的参照。组织鼓励或要求员工参加六西格玛倡导者(Six sigma Champion)、黑带(．Black Belt)和绿带(Green Belt)等培训，期望他们能 够以六西格玛的项目为基础创造出成果。根据他们的经验所编写的书籍，不 仅仅是为了解释六西格玛，也是为了让管理层知道这些组织是怎样经历六西 格玛改造的。他们的改造经历令人印象深刻。 随着这个消息散布开来，六西格玛方法开始出现在各种商业和质量会议 上。很快，完全以六西格玛方法为中心的会议开始举行。每一个对此感兴趣 的人都想弄清楚该怎样应用这种方法。渐渐地，很多中层管理者开始关心， 他们怎样才能促成这些早期的实例中发生的那些变化；但是他们却被告知， 要创建一个类似于通用电气、摩托罗拉和丰田那样的六西格玛组织，必须要 得到高层的支持。如果中层管理者能够说服CEO加入其中，那么他们就有最 大的希望获得改造的成功；而如果没有这种高层的支持，他们的努力将付诸 东流。祝你们好运! 要想打造出另一个通用电气，CEO的坚定承诺是必需的。我们可以承认 这一点；这是有道理的。但是说如果没有高层的支持，六西格玛的基本概念 就无法实施，努力尚未开始就注定要失败，这种说法却是没道理的。中层管 理者可以在自己的一亩三分地里打造出六西格玛组织。在中层管理者的职责 范围里，基本的要素都具备： ·流程 ·客户 ·供应商 ·人员 ·创意 ·技术专长 ·对质量的承诺 如果我们选择在更加个人的层次上推行六西格玛，那么它就能够在中级 管理层的层次上得到支持。 为了充分地认识六西格玛的基本概念的重要性，了解质量管理的基本原 则是很有必要的。六西格玛、ISO 9000以及绩效卓越的马尔科姆·鲍德里奇 标准，都是从作为一门科学的质量研究中发展而来的，都算得上是非常著名 的质量管理体系或哲学。那些对质量(作为一门科学)特别感兴趣的人， …… |