呼叫中心已经成为当今商业界一个重要的且发展迅速的组成部分它引发了一系列的基础管理挑战，从关于如何建立客户关系的战略决策、商业计划，到员工业务水平和技术的周详考虑。
本书不仅提供了关于呼叫中心管理的独到见解，而且在如何使公司获取最大收益方面提出了不同的专家意见。
呼叫中心管理
内容提要 ：
编辑推荐 ：
30多位经验丰富的专业人士共同打造的权威读本！在本书中，这些行业精英共同为你提供宝贵的行业知识，分析各自的实践经验，针对热门专题举出真实的案例，提出详细、实用的建议方案。本书内容涵盖了呼叫中心战略规划、人员管理、技术、流程和运营标准以及客户关系管理等，是一本相当全面而且非常有深度的好书。本书不仅会使国内的广大呼叫中心运营管理者、咨询人员、培训师以及其他与呼叫中心相关的人员开阔视野，而且还会为大家带来很多的实践经验。
呼叫中心已经成为当今商业界一个重要的且发展迅速的组成部分，它引发了一系列的管理挑战，从关于如何建立客户关系的战略决策、商业计划，到员工业务水平和技术的周详考虑。 本书不仅提供了关于呼叫中心管理的独到见解，而且在如何使公司获取最大收益方面提出了不同的专家意见。 作者简介 ：
那塔利·卡尔弗特，一位呼叫中心管理方面的权威人士，有着20多年的实践经验。她是Calcom集团的创始人和管理总监，该公司是呼叫中心领域内一家专业性的咨询和培训公司，其客户包括了乐高玩具公司、英国皇家邮政、Orange公司和苏格兰皇家银行等。她也是直销协会的创建人和成员，曾经担任“欧洲呼叫中学资格认证”大使、“伦敦第一呼叫中心专门工作组”负责人、“真销协会”的电子商务董事会首席官员、呼叫中心管理硕士考评人，现在正为呼叫中心管理硕士考评人，现在正为“呼叫中心协会（CCA）标准顾问委员会”服务。她于2004年开办了Calcom呼叫中心学院，为电话联系中心提供整体培训解决方案。
目录 ：
译者序
推荐译 编者序 致谢 编者介绍 供稿人介绍 第1部分 商业计划 第1章 呼叫中心远景规则和经营策略 第2章 以客户为中心 第3章 财务计划和预算 第4章 呼叫中心工作环境 第5章 案例学习：智能财务公司 第2部分 人力因素 第6章 呼叫中心经理 第7章 主管的职责 第8章 辅导 第9章 招募合适的员工 第10章 建立培训和发展战略 第11章 绩效管理 第12章 工作条件 第13章 留住员工 第3部分 呼叫中心技术 第14章 呼叫中心相关技术 第15章 电话分配历史 第16章 语音与数据的汇合 第17章 从电话到呼叫中心 第18章 预拨号 第19章 自动电话处理 第20章 信息传送与客户联系中心相结合 第21章 客户管理实践 第22章 自助服务 第23章 质量管理：技术展望 第4部分 准则、流程和外包 第24章 呼叫中心协会准则纲要 第25章 建立以客户为中心的业务流程 第26章 劳动力管理 第27章 资源管理 第28章 质量监督和服务提升 第29章 外包 第5部分 建立有利的客户关系 第6部分 未来趋势 译者序：
读一本好书就像谈恋爱，当它摆在书架上时，你可能不会被它吸引，但当你捧在手里细细研读时，你可能被其中的文字所吸引，于是你也可能慢慢地喜欢上它。如果本书是难得一见的一本专业书，你可能更会有着如获至宝的喜悦。希望本书能给你带去这种感觉。.
的确，市场上关于呼叫中心管理的书太少了，这与国内呼叫中心行业迅速发展的现状不太相称。事实上，自2000年前后中国掀起第一次呼叫中心建设热潮到现在，呼叫中心在各行业的应用广度和深度都是有目共睹的。从业务类型上看，呼叫中心从一开始的以客户服务为主，发展到提供全方位的客户关怀与客户互动。更进一步的是，呼叫中心在很多企业已发展成为以电话营销..
序言：
呼叫中心协会(Call Centre Association，CCA)创建于1996年，现在被公认为呼叫中心行业的领头组织。作为一个独立的非营利组织，它拥有来自于私人企业和公共团体的600多名成员。创建CCA的初衷是将其作为一个管道来建立呼叫中心与其他专业组织、政府部门、海外代理以及所有对呼叫中心成功发展有兴趣的团体之间的新型关系。.
CCA在2000年11月颁布了最佳实践基本准则纲要。该纲要是一个支持和开发内部流程的指导，可以确保提升绩效和增加客户满意度。基本纲要的准则是“快乐的员工带来满意的客户”。CCA通过基本纲要的使用而对呼叫中心最佳实践产生有力的促进，这一行动卓有成效。纲要覆盖了培训、沟通、政策、..
书摘：
消除压力
为了保持公司士气高涨并提高效率，我们又向前迈出了一步：当一项决 策对于员工来说既不合时宜又无关紧要，相反还会给他们带来不必要的压力 的时候，公司有必要为其解除这一负担，而不应该强人所难。 另一压力的可能来源是工作流程。在大部分呼叫中心，有大量的呼人电 话和呼出电话。如果不能有效管理电话分配，就会出现电话不断堆积而坐席 人员疲于奔命的状况。一旦这一现象产生，客户服务就会受到极其严重的损 害。在这种情况下，话务员感觉压力巨大，同时电话另一头的人也会成为敌 人而非朋友。业务代表不得不尽快结束客户的问询以便接起下一个电话，对 下一个电话的处理也是一样，如此恶性循环。他们感觉自己只是在草草应付 客户的问询，而非帮助客户，如此一来，士气和服务水平就开始大幅下滑。 时间给予 为了防止以上现象发生，我们制定了一个非常直接而有效的政策：给业 务代表充分的时间，让他们能够很好地处理呼叫。我们从不让他们感觉我们 在驱赶他们去接下一个电话。首当其冲的是提供客户需要的服务，至于用多 少时间是无关紧要的。 我一直觉得这一做法非常重要。允许业务代表有充足的时间去正视并完 成客户问询，不仅仅减轻员工压力，同时还让他们感觉到能够把控这些问询 。他们与客户建立关系，帮助客户驾驭整个交易过程直至满意的结果，由于 工作的出色完成，他们还可以从中获取荣誉感。 我们还采取了很多其他的方式来提升士气。例如，我知道有很多呼叫中 心使用显示牌实时显示有多少个等候电话。我们没有这样做。事实上，我们 有意将这一方案排除在外，因为我们认为这样做不会增加任何价值。让业务 代表知道现在正有7个或73个电话在等候中有什么好处呢?实际上毫无益处。 即使有，它也不过是增加了业务代表的压力。我知道很多从事这一行业的人 把呼叫中心称为“压力部门”。但在智能财务公司，你不会听到这一说法。 我们还努力使我们的员工感觉被重视——当然，事实也确实如此。我们 鼓励社交，强调适当的休息调节，并确保他们感觉到自己是公司经营的中心 而非外围。 作为公司的首席执行官，我还要确保自己对呼叫中心的定期访问。会见 员工是很重要的，这让他们知道我是谁，并有机会与我进行直接对话。垂直 管理的构架非常好，但我们是一个以人为本的公司，我需要知道我的员工们 正在做什么、想什么。以同样的方式，他们也有权利知道我在做什么，并向 我提出问题。 我们之间的互动是非常随 …… |
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