竞聘上岗
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内容提要：
识人用人是人力资源管理与开发的永恒主题，也是核心主题。本书是智鼎公司三位主要合伙人多年实践工作的结晶，是作者在竞聘上岗咨询实践中行之有效的方法总结，值得正在进行人力资源机制变革的企事业单位精心研读。本书提供的方法，其作用不仅限于企业内部的人才选拔，对于从外部选拔人才来说，原理和方法是通用的。本书的出版能够有效推动人力资源变革，助力人力资源战略的实现。
本书由四个部分组成。 第一部分内容阐述了竞聘上岗的目的和基本流程，旨在强调竞聘上岗这项工作及遵守竞聘上岗流程的重要性。这一点往往被实践者所忽视，“变了味”的竞聘上岗往往是看重形式而忽视实质的结果。 第二部分内容讲述竞聘上岗的三项重要的基础工作：定岗定编、胜任力模型建设、竞聘上岗测评方案的设计与沟通。很多组织没有做好这三项基础工作，就直接进入竞聘上岗的测评阶段，其效果是可想而知的。 第三部分是本书的核心部分，即竞聘上岗测评的核心技术，着重介绍评价中心技术的原理和操作方法，包括准结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测验等等。这些方法对于人才选拔和人才培养都是适用的，不仅限于竞聘上岗工作。对于即将参加竞聘或者应聘的读者来说，可以跳过第一、二部分的内容，直接阅读第三部分即可。 本书的第四部分，是对人事决策方法及竞聘上岗的配套措施的介绍。人事决策是竞聘上岗工作的最后一个环节，尤其应该引起实践者的重视，否则会前功尽弃。在进行决策时，应多留出一些时间来，而不能匆忙决策。 作者简介：
田效勋，男，北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询师，2006—2007年于北京师范大学心理学院做博士后研究，企业管理学博士。在国内较早开发并使用评价中心技术协助组织选拔人才，是中组部领导干部面试命题专家之一，曾为诺基亚（中国）、联想集团研究院、中国银行、中国农业银行、北京同仁堂集团、中国飞行试验研究院、三洋冷链、中国工商银行总行等80多家企业提供人事决策和人力资源管理咨询服务。
编辑推荐：
识人用人是人力资源管理与开发的永恒主题，也是核心主题。本书是智鼎公司三位主要合伙人多年实践工作的结晶，是作者在竞聘上岗咨询实践中行之有效的方法总结，值得正在进行人力资源机制变革的企事业单位精心研读。本书提供的方法，其作用不仅限于企业内部的人才选拔，对于从外部选拔人才来说，原理和方法是通用的。本书的出版能够有效推动人力资源变革，助力人力资源战略的实现。
目录：
第一部分 竞聘上岗的目标和关键坏节
第一章 为什么会出现“竞聘上岗热” 一、“国家队”人事改革大手笔 二、何时搞竞聘上岗 第二章 如何让竞聘上岗产生实效 一、竞聘上岗的基本原理 二、操作竞聘上岗的误区 三、竞聘上岗的操作流程 第二部分 竞聘上岗的基础工作 第三章 如何合理定岗定编 一、岗位设计的基本原理和方法 二、定编的基本原理和方法 第四章 胜任力模型建设 一、建设胜任力模型是选准人才的重要环节 二、建设胜任力模型的方法 第五章 竞聘测评方案设计与沟通 一、竞聘上岗测评方案的设计 二、竞聘上岗测评方案的沟通 第三部分 竞聘上岗测评的核心技术 第六章 评价中心的基本原理 一、什么是评价中心 二、评价中心技术的应用 三、评价中心的测评原理 第七章 评价中心的操作过程及方案设计 一、评价中心的操作过程及要点 二、评价中心的维度 三、评价中心的内容 四、评价中心的方案设计 第八章 评价中心的实施 一、企业管理者作为评价者的甄选与培训过程 二、评价中心中的工作分析 三、评价中心的决策会议 四、报告的撰写与结果的反馈 第九章 无领导小组讨论 一、无领导小组讨论简介 二、无领导小组讨论的题目设计 三、如何实施无领导小组讨论 四、无领导小组讨论的计分与决策 第十章 文件筐测验 一、文件筐测验简介 二、文件筐测验的题目设计 三、文件筐测验的计分与决策 四、如何实施文件筐测验 五、文件筐的简化模式 第十一章 准结构化面试 一、曾国藩面试选官 二、现代人才测评中的面试及其种类 三、准结构化面试重点测评什么 四、设计面试题目 五、设计面试评分表 六、培训面试考官 七、选择面试场所 八、面试的实施阶段 九、结果处理与评价阶段 第十二章 竞聘演说 一、什么是竞聘演说 二、竞聘演说的题目 三、竞聘演说测评什么 四、如何成功地组织竞聘演说 第十三章 绩效考核 一、绩效的定义 二、影响绩效的因素 三、从绩效考核中能得到什么 四、注意事项 第十四章 360度反馈 一、360度反馈简介 二、360度反馈在竞聘上岗中的运用 三、360度反馈能测评什么 四、如何在竞聘上岗中成功实施360度反馈 第十五章 笔试 一、笔试和心理测验 二、竞聘上岗中笔试测什么 三、心理测验怎样才算准 四、测评的标准化 五、智力测评 六、职业能力的测评 七、职业兴趣的测评 八、个性特点的测评 九、使用心理测验应注意的问题 第四部分 竞聘上岗决策模型及配套措施 第十六章 人事决策模型 一、人事决策的八种模型 二、人事决策统计公式 三、人事决策中应该注意的问题 第十七章 竞聘上岗配套措施 一、任期管理 二、绩效管理 三、激励管理 四、能力管理 五、后备队伍建设 参考文献 书摘：
二、何时搞竞聘上岗
兴师动众地操作竞聘上岗，究竟为何?很少听说跨国公司搞大规模的竞聘上岗，它们的业绩不是很好吗?何时需要搞竞聘上岗? 对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竞聘上岗”的关键在“竞”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选。那么，什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢? 1．“僧多粥少”时 有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗来精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，这么做很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。多数外企有很成熟的人力资源规划，并且人员能进能出，因此，很少会形成机构臃肿、人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗。 2．平时无法评价、难以定夺时 还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面，从中择优录用。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能有比较，好做出判断，从而提高人事决策的准确性。平时，高层领导对多数后备人员并不能直接观察其行为，即便是很熟悉的人，也只能观察其在现职上的表现。因此，竞聘是高层领导发现人才的好机会。 例如，在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来担任。此时，只靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。 3．缺乏公平竞争机制时 中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么?为什么提拔张三，而不是提拔李四?依据是什么?我为什么总是没有机会?长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一群。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人!谁会搞关系，谁就得到提拔!人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要 …… |