本书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新新型组织等方面的问题。
20世纪管理最重要、独特的贡献就是将体力工作的生产力提高了50倍之多；21世纪管理所能做的贡献是提升知识工作和知识工作者的生产力。因此，管理是一项崇高的使命。
管理需要设立营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产力、社会责任及利润八个方面的目标。八个目标之间应该达到三种平衡。
管理重心是使工作有生产力并使员工有成就感。
管理需要以社会影响和社会责任为支柱。
管理：使命、责任、实务（全三册）
内容提要 ：
编辑推荐 ：
“读德鲁克的书是一种享受，常常使人有茅塞顿开之感。”
——海尔集团 张瑞敏 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” —— 微软总裁 比尔·盖茨 “德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。” ——英特尔主席 安迪·格鲁夫 “本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。” ——Choice杂志 来源于管理实践，其有效性已经得到了实践的证明和肯定，是管理实践中最核心的东西。 经过管理专业学员的测试，既具有深远意义又易于领会与把握。 作者简介 ：
彼得·德鲁克1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者， 美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月，美国总统布宣布彼得·德鲁克成为当“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
目录 ：
序
前言 管理职业与管理承诺 绪论 从管理热潮到管理绩效 第1章 管理学的兴起 第2章 管理热潮及其经验与教训 第3章 新的挑战 第一篇 使命 第4章 管理面面观 第一部分 企业绩效 第5章 管理企业：西尔斯公司的经历 第6章 什么是企业 第7章 企业的宗旨和使命 第8章 目标的力量和宗旨：玛莎公司的经历及其经验教训 第9章 战略、目标、优先次序和工作指派 第10章 战略规划：企业家技能 第二部分 服务机构中的绩效 第11章 多机构社会 第12章 服务机构为什么不能取得杰出绩效 第13章 例外情况及其经验教训 第14章 为取得绩效而管理服务机构 第三部分 富有效率的工作与有成就的工人 第15章 新的现实 第16章 关于工作、从事工作和工人我们知道（不知道）什么 第17章 使工作富有效率：工作与流程 第18章 使工作富有效率：控制与工具 第19章 工人和工作：理论和现实 第20章 成功的经历：日本、蔡斯公司和IBM公司 第21章 承担责任的员工 第22章 雇佣、收入和福利 第23章 人是我们最主要的资产 第四部分 社会影响和社会责任 第24章 管理和生活质量 第25章 社会影响和社会问题 第26章 社会责任的限度 第27章 企业与政府 第28章 绝不明知其害而为之：责任的伦理 前言 管理职业与管理承诺 第三篇 高层管理者：任务、组织与战略 第49章 乔治•西门子和德意志银行 第八部分 高层管理者的任务和组织 第50章 高层管理的任务 第51章 高层管理的结构 第52章 需要有效的董事会 第九部分 战略和结构 第53章 论适当的规模 第54章 小型、中型和大型企业的管理 第55章 论规模不当 第56章 多角化经营的压力 第57章 多角化的统一性 第58章 多角化的管理 第59章 多国公司 第60章 成长管理 第61章 创新型组织 结论 管理的合法性 主要参考文献 前言 管理职业与管理承诺 第二篇 管理者——工作、职务、技能与组织 第29章 为什么需要管理者 第五部分 管理者的工作和职务 第30章 什么是管理者 第31章 管理者及其工作 第32章 管理职务的设计和内容 第33章 管理和管理人员的开发 第34章 目标管理和自我控制 第35章 从中层管理到知识型组织 第36章 绩效精神 第六部分 管理技能 第37章 有效决策 第38章 管理沟通 第39章 核查、控制和管理 第40章 管理人员和管理科学 第七部分 管理的组织 第41章 新需要和新方法 第42章 组织的基本构成单位 第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来 第44章 组织设计的逻辑和规范 第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队 第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制 第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构 第48章 关于组织的几个结论 管理者与预算 译者序：
有关彼得·德鲁克先生的生平及其丰功伟绩,鉴于国内外已经有数不清的报道和评价，译者在这里不想再做任何赘述，因为这显然超出了作为德鲁克先生的大作——《管理：使命、责任、实务》的中国译者对读者的“使命和责任”。.
这部浓缩了德鲁克先生几十年知识经验与管理思考的浩瀚巨著——管理学的《圣经》——以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——使命、责任和实务。可以说，任何一本巨著的写作过程，都是一种特殊的管理过程。在本书的写作中，读者不难发现：德鲁克先生实际上是率先以自己的实际行动再次实践了自己所倡导的管理理念、管理哲学和管理工具。
面对管理大师的巨著，实在不敢有所妄言，而且也绝不敢期望..
前言：
管理职业与管理承诺。
作为一个领域，管理是多层面的，具有十分丰富的内涵。首先，管理本身也是一门学科，而且是一门年轻的新兴学科。现代组织的诞生，距今只有短短100年左右的历史。就是伴随着现代组织的诞生和发展，管理作为一门学科才得以诞生并不断发展。不过，虽然还有许多我们未知的东西，但我们确切地知道：管理决不仅仅是“常识”，而且也不仅仅是系统化的经验。至少，管理应该是一套有组织的知识体系。本书试图把所有我们已知的东西呈现在读者面前。同时，本书也尝试着概括出许许多多的“条理化的未知领域”（organized ignorance），即我们已经认识到自己需要新知识，但尚未拥有这些新知识的领域。可以说，..
序言：
推荐序一
FOREWORD
以大师之道学管理.
2005年11月11日，95岁高龄的管理大师静静地走了，但他留给人类的管理思想和智慧思考还活着！您手中这本沉甸甸的《管理：使命、责任、实务》就是其中的代表。在这个知识爆炸和更新剧烈的时代，本书虽已经出版三十多年，但作为第一次系统阐述管理的带有手册特点的巨著，它仍然充满了活力。例如我们今天每日必须面对的知识工作者的管理问题，就是在这本巨著中提出的，作者还预见了衡量和提高知识工作的生产率是当代管理面临的重大挑战，尽管其预测基础不是那么坚实，但面对今日的现实又有谁能怀疑其伟大的远见卓识呢！可以说，20世纪70年代是德鲁克将众多管理思想以及..
书摘：
管理是一种“相位的转变"
从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求 有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变 ”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯 隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司 的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则 和看法。 人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比做两种不同的 有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西.汤 普森(D’Arcy Thompson)指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能 达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这 骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊 源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后 ，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构， 但并不是它的继承者，而是它的代替者。 一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为¨旨架’’呢？e其 分界线，大致在企业员工人数达到300～1000人的规模时。更重要的，也许 是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调和配合的时候，人们需要进 行沟通，这就需要有管理人员和管理当局。否则，事情就会失去控制，计划 就不能转变成行动。更糟的是，在计划的实施过程中，计划的不同部分在以 不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。同时 ，“上司，，的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产 品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的 确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很 快走了下坡路。除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则 企业就无法长期存续下去。 亨利·福特——与年轻的西门子、岩崎弥太郎一样——不想要管理。但 其惟一结果，就是他胡乱地指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位， 造成猜疑和挫折的心理，对公司进行不当的组织，打击并分裂管理人员。在 这些领域中，管理人员的惟一选择就是把这些工作做好或是做坏。但这些工 作本身是无法逃避的，这些工作做得好坏，在很大程度上决定着企业是存在 、兴盛，还是衰落以至于最后倒闭。P12-13 |
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