丰田现场管理方式：丰田巨额利润的秘密

书摘
●最重视事实的科学态度
在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。
因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。
如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H(译注：5W指whatwhen where、who、why/H指How)中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。在我看来，这个方法极为必要。
为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思号方法：
①让任何一个人都要事先明白问题的所在
了解了问题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出问题是什久。因此，可以利用告示栏。
②使员工明确意识到解决问题的目的目的是找到问题的真正原因并解决它。如果真正原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能防止问题的再次发生。
③即使出现一个次品也要采取对策
即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。而且要探究真正的原因，着手防止问题再次发生。因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。
●实践性的降低工数的活动
要想降低工数，最重要的是其手法的阶段性。因为即使开始你把目标定得很高，实施的时候也得阶段性地进行。其次，高度重视结果。从这两点，丰田就生发出以下的思考方法：
①从作业改善到设备改善
丰田进行改善时强调：首先进行彻底的作业改善，其后再转移到设备改善。
作业改善是一种十分有效的改良方式。但是在作业改善还不完备的时候，就投入高价格的自动设备，这要取得和彻底进行作业改善相同的效果，就要浪费很多金钱进行设备投资。
②工数和人数、省力化和省人化
在计算上工数可以表达为0.1人工或者是0．5人工，但是现实操作中即使是0．1人工的工作同样也需要一个人。因此，即使把一个人的工作减少0．9人工，结果还是没有减少原价。真正的降低原价是由减少人数才能实现的。因此，改善工数必须以减少人数为中心。
特别是引进自动化装备之后，假如能节省0．9人工，但是还剩下0．1人工，结果很可能是多投入了金钱却没有减少人数。
以上所说的现象被称之为省力化，其实我们在现实中经常碰到。所以，丰田生产方式确认，真正与降低原价相关的是减少人数，他们称之为省人化，这与省力化大有不同。
(3)对调查结果进行反思。
改善操作结束的时候，就应该是取得与目的相符的结果的时候。
但是，很多时候没有取得预期的结果就不了了之。要在现场确认一下实施的结果，对仍然不好的部分进行改良，然后再进行确认，这样才能取得良好的效果。
从这个意义上说，调查不是最终目的，还必须对自己的工作进行反思。
●“经济性”是全部判断的基准
工数减少的目的是降低原价。因此，确认“哪个条件对经济有利”是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。
丰田实际的思考方法有如下几点：
①设备的运转率由生产的必要数量来决定
虽说工厂的理想状态是高运转率，但是如果每天制造没有必要的产品，那么生产过剩所带来的损失是更大的。因此，只以提高运转率为标准是很危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。
②如果有余力的话进行改变工作程序的练习
在规定时间内没有事情可做的作业者，无论是玩还是进行改变程序的训练，企业所付给的工资都是相同的。因此，如果有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。
③主人公是现场
要把现场看成一个有机体。现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。企业应该把现场看作主角。所以，工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当出现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥弥补现场不足部分的作用。
●重视面对变化时的随机应变性
无论计划属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。因此，如果一味地贯彻不可行的计划，就会生产出次品，还会产生其他的负面影响。
因此，必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定计；划不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就可以说那是一个能力很强的部门。
例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要计划变更的时候，相关部门并不会乱了阵脚，而是能够从容地处理问题，并且马上制作出一套最好的方案。这样的职业环境，被丰田称作“有自律能力的部门”。当然，对于所有公司来说，那也时一种理想的职业状态。
珍以降低原价为目的
丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性，全公司的改良活动必须为降低原价服务。
因此，丰田的一切的思考方法和改善方略，归根结底必须与降低原价相关。反过来说，所有判断的标准要视能否降低原价来决定。
如果不明确这样一个判断基准，就会简单地认为改善是好事，而起劲地开展改善工作，带来无用的生产过剩。
我们不得不说，投入资金和精力进行的机器设备改善和作业改良，如果仅仅增加了库存，那么投人越多越会使经营变得艰苦，是加速贫乏的改善。

批量生产的时间缩短
为了缩短批量生产部门的生产时间，就必须缩短改变程序的时间。现在，假设改变程序的时间是l小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种情况下，如果生产批量单位是3千，总生产时间就是51小时(改变程序时间+总加工时间=1小时+1分钟×3000)。
可是，如果改变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当初时间的1／10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1／10。
如果反复操作10次300单位的产品组生产，生产时间和生产数量和以前完全相同，也就是说，总的生产时间是51小时(6分钟+1分钟X300)×10)。
一般说来，要把改变程序时间缩短到当初时间的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到当初的N分之一。除此之外，还有如下的成效：
一个批量的加工时间缩短到N分之一，出品时间也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货，还有，布告牌的数量也可以减少到N分之一，因此库存量就显著减少。
伞缩短等待时间
等待时间是各个工序等待前一工序完成产品的时间，这里不包含搬运时间。等待时间中，有些是由于生产在各个工序间没有被同期化而产生的，有些是由于前工序中批量过大而产生的。
这时，为了缩短第一种等待时间，就必须实行生产线的同期化。
也就是说，各个工序中的生产在数量和时间上要相同。生产线上的全部工序中的周期或者间隔应该相同，但是各个工序实际的作业时间因作业者的技能和能力稍微会有不同，也会出现一些差异。
为了让这种差异达到最小，作业，更准确地说应该是作业顺序标准化就非常重要，现场监督者或者部门经理必须训练作业者牢牢掌握标准?
作业的能力。
另外，为了缩短第二种等待时间，要使得搬运批量达到最小，在锱操作方式中，虽说特定产品的批量很大也没有关系，但是产品必须用最小的单位运送到后一工序。
也就是说，即使生产批量是600单位，完成一个单位的产品后也要马上送往后一工序。
⑨搬运作业的改善
搬运作业的改善可以通过两个阶段来实现，即调整机器安排和采用迅速的搬运手段。
种类有差别的各个机器的安排和调整，不是根据机器的种类，而要适应生产流程来进行配置。即使产品有很多种，也要集合共通的或者是类似的工序进行配置，安排。
其次，为了连接起各个工序，必须使用传送带、升降机等迅速的搬运手段。所谓的“清水方式”和承包者的巡回、混载方式的作业，也会对推进工序间连续的产品流程发挥作用。
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