创建以客户为中心的文化：领先于质量、创新和速度
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内容提要：
今天的经理人面临的挑战是如何将科学的质量管理方法，正确地运用到服务产业中去，这里包括企业内部和外部两个方面。本书将帮助你迎接这一挑战。一改传统的思维模式，作者罗宾 L·劳顿提供了一套系统的、已经验证的实用方法，以使服务业的质量和客户满意度保持领先。该方法已被如下组织使用：摩托罗拉公司、蓝盾公司、卡特彼勒公司、西北航空公司、政府机构和许多其他组织。
本书所用的素材，对于任何行业有经验和无经验的质量管理人员同样适用。书中所讲的重点是如何将这套质量管理的先进方法运用到你具体的工作中去。为达到这个效果，在每一概念介绍完后都附有练习。这不仅可以增强你对概念的理解，同时提供了许多案例，你可以直接运用到你的工作中去。 作者简介：
罗宾 L·劳顿是国际管理技术公司总裁，该公司主要提供有关先进的质量和生产管理体系方面培训和咨询。劳顿倡导质量创新并引导企业和政府改革已有18个年头。罗宾L·劳顿获得密执安大学教育心理学硕士学位。发表了大量的文章，并先后任教于明尼苏达大学和大都会州立大学。
编辑推荐：
“罗宾 L·劳顿的这本手册从文化的视角探讨了追求客户满意这一主题，并以独特的方式出色地阐释了这一主题。他提供给我们的管理工具和战略手段，使我们的组织文化变革得以实施，从而达到组织内部和外部客户满意。这是一本经理和总裁们追求这一重要目标的必读之书。”
卡尔顿·布鲁恩 摩托罗拉公司，摩托罗拉管理学院副总裁 “罗宾 L·劳顿很快被公认为是质量管理‘大师’。他针对客户及客户角色与产品和过程关系的研究，以及他对“服务产品”的见地是真正的超前思维。通过学习此书，您将会迈出获得竞争优势的第一步，创建以客户为中心的文化。” 拉里A·慧布瑞 卡特彼勒公司质量改进经理 “这本书非常有意义，它向我提供了从其他角度看待事物的方法，让我震惊。对有关质量理念的论述让我如此激动，这么长时间来还是头一次。” 加里·克理斯拜克 控制数据公司 电子任务系统技术咨询顾问 “这些理念非常引人入胜，我们采用这些理念两年后，西北航空公司己在下面三个重要方面成为美国各航空公司的龙头：搞错行李的现象最少；客户的投诉率最低；起飞时间最准时。我深信，我们这些领导组织变革的人必须要学会从客户的角度去思考问题，《创建以客户为中心的文化》一书正是教你怎样做才可以取得最佳效果。” 布鲁斯·瑞斯米勒 西北航空公司 执行副总裁 目录：
为什么是质量、创新和速度
《创建以客户为中心的文化》译者序 致谢 绪论 第1章 服务产品 1.1 定义产品 练习1：产品定义 第2章 细分客户 2.1 经纪人角色 2.2 修补者角色 练习2：产品客户关系 练习3：信息就是力量 第3章 定义客户期望 3.1 性能标准 3.2 产品认知 3.3 成果标准 3.4 区别产品性能和产品认知 练习4：客户期望 第4章 测量服务质量 4.1 以生产者为中心的测量和以客户为中心的测量 4.2 开发以客户为中心的测量 练习5：开发以客户为中心的质量测量法 第5章 质量与创新 5.1 收敛型思维和发散型思维 5.2 以结果为中心的发散型思维 练习6：结果 第6章 过程 6.1 再定义过程 6.2 基于时间的过程改进 6.3 图示过程 6.4 测量时间 6.5 测量成本 6.6 测量产量和批次 练习7：用FACT表进行过程绘图 练习8：产品—角色矩阵 第7章 实施 7.1 变革战略 7.2 以客户为中心的文化变革战略和过程 7.3 阶段1：评估 7.4 阶段2：认知 7.5 阶段3：演示和培训 7.6 案例研究 7.7 阶段4：推广、扩张和整合 练习9：目标产品选择 第8章 总结 附录 问题与回答 术语表 参考文献 书摘：
书摘
例1：对一次维修的测量 回想一下从前把汽车开去维修的经历。从家到维修站，要开20分钟。早 上7：30开到维修站，服务代表告诉你维修需要一小时的时间，费用在150— 200美元，下午4点后取车。 下班后，你搭同事的车，行驶15英里，到维修站时5：30。你付198美元 后开车回家。如果是维修站(生产者)测量这次维修，常用的变量如下： 1.维修的价值(价格)(美元) 2.所需零件的成本 3.工作时间(按照开始时间和结束时间的不同而不同) 4.劳动力成本(按小时计算) 5.利润(维修的和零件的) 6.月维修量 7.维修不当返修的数量 以上哪一条测量标准体现了简单易用呢？简单易用比这些属性强得多。 客户需要跑两个来回；先是把车送到维修站，再把车从维修站开回家。客户 还要一大早开车到维修站并把车留在那里10个小时，尽管维修只用1个小时 。生产者不大可能把这两个来回的路程测量在内。如果维修站提供汽车租赁 业务，也许就会计算租金和汽车使用的成本，并且尽量增加这两项指标。在 这个例子中，不是没有测量易用性，就是测量(也称作动机)促使我们做了在 客户看来是错误的事情。 以上哪一条测量标准体现了客户所认为的及时性呢？等候时间和开车时 间是客户所关心的，生产者并不对此予以测量。生产者也许为维修时间比标 准时间少而感到满意，这对客户感受及时性是毫无用处的 在客户看来，确定性也许关系到一种预知能力——汽车何时可以修好。 如果我们事先知道汽车在早上7：30到8：30之间可以修好，就会把车开到维 修站等候修理。在例子中，生产者只告诉我们会“尽可能快地”修好。生产 者本应询问我们何时使用汽车，需要何时把它修好。这些时间的变量是可以 测量的。 以上几点合理而且并不难表述。但是，大多数主要服务产品的运作没有 按照这几点去做。我们已经探讨了一个简单的例子。让我们用刺激需求的方 式检验对客户需求的测量。(见图4-1) 继续讨论汽车维修的例子。假设我们拥有一家维修站，维修就是产品。 我们在与客户的互动中，知道他们想要的是“优质的服务”。与其他地方的 客户一样，他们用非技术性语言来传达自己的期望。我们要做的就是用更为 精确的语言解释VOC，使我们能够满足客户的需要，并且测量完成情况。 正如上文所说，这种客 …… |