华为的世界

在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。
　　要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执著和影响力从哪里来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。
　　实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。
　　对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。
　　

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吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。
　　冀勇庆，清华大学经济管理学院MBA，《IT经理世界》杂志社资深记者。

神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？
　　全面剖析华为从2.4万元起家到55亿美元营收的快速成长之谜！
　　从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么。
　　华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等方法吸取了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯领先低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——国务院发展研究中心研究员　吴敬琏
　　在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在抓喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是“贸工技”的道路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。
　　　　　　　　　　　联想控股有限公司总裁　柳传志
　　当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和态度快慢为出其不同于常人的判断和行为。
　　　　　　　　　　　　——万科企业股份有限公司董事长　　王石

第一部分 从中国到世界
　　将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。
　　　　　　　　　　　　　　——1994年的任正非
　第一章：新血统
　　世界电信市场的巨人们，已经嗅到了一支新血统正在崛起的气味。
　　因为正在崛起的华为，走过的每一步 “鲜血淋漓”。
　任正非的“新朋友”
　欧洲市场见证华为的崛起
　　原始但有效的价格武器　　
　　虎口夺食——让任正非破例痛饮
　倒下四拨人才能起来一块市场
　　在陌生的天空下
　　找向导、搞合作、进圈子
　做海外市场就是革自己的命
　　没有回头路
　　为了进化必须否定自己
第二章：起源
　　所有的企业都可以为自己设定世界级企业的未来。
　　但不是所有的企业都可以看到自己与目标之间到底有多远。
　　而只有更少的企业可以在看到这样的距离之后，依旧坚定地迈出第一步。
　《华为基本法》
　　永不进入信息服务业
　　《华为基本法》的起源
　　《华为基本法》的历史使命
　　控制的最高境界就是“无为而治”
　　传承华为DNA
　望山跑死马
　　“走出去感到自己很寒碜”
　　差距对任正非的震撼
第三章：向西漂移
　　华为走向世界级企业的第一步就是引入先进的管理制度体系。
　　但这种“管理的西化”，为华为带来的收获和痛苦几乎是成正比的。
　　而对这种痛苦的咬牙坚持，也是我们今天在这里讲述华为而不是其他企业的根本原因。
　10亿元的学费交给谁
　　锁定美国模式，锁定IBM
　　世界级的老师和世界级的学费
　从人民战争到精确打击
　　“狼群”战术的软肋
　　打通成本经脉
　　为什么要先身体后大脑
　削足适履
　　“我最恨聪明人”
　　在咒骂声中被固化
　把文化融入制度
　　静水潜流
　　职业化
第二部分：一个人的奋进
　　三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。
　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——任正非
第四章：任正非
　　任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？
　　华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
　知识的信徒
　　出身贫寒
　　用知识改变命运
　军队的烙印
　　军方背景与军人信仰
　　任正非影响力的由来
　否定之否定
　　死去活来
　　自我批判
　任正非的背影
　　背影源于“政治定位”
　　勇气与恐惧
第五章：华为的冬天
　　人们都知道“华为的冬天”是任正非最先提出来的，但人们不知道这个“冬天”的到来，某种程度上也与任正非有着直接的关系。
　任正非高喊：“狼真的来了”
　　“我们太平的时间太长了！”
　　任正非最不愿意的一次预言成真
　人为的冬天
　　自己不要的小灵通却养肥了对手
　　在CDMA上像跨国公司一样“单纯”
　激情渐退和军心涣散
　　百万富翁们成了沉淀层
　　内部创业变成了孵化敌人
第六章：双臂尽断
　　华为的一系列人事悲剧是制度体系而非人性发挥着关键的作用。如果不能从制度上改变中国企业的土壤环境，再好的人性和善良的出发点，也会在这片土壤中变了味道。
　兄弟
　　一人之下万人之上
　　“江湖豪气”引发的问题
　父子
　　“少年天才”的接班人
　　“郑李之争”并不是任正非的初衷
　　说不清对错的“悲剧”
　控制力
　　华为不能变成任何人的牺牲品
　　沉重的代价
第七章：点燃一缕微光
　　企业的危机首先是人心的危机。
　　如同克劳塞维茨在《战争论》中的一句经典的名言：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进。
　　在“冬天”到来的时候，任正非首先想到的正是这一点。
　精神推动力
　　创业难，守成难，知难不难
　　任正非力挽华为士气
　过冬的棉袄
　　20倍市盈率出售安圣电气
　　一石三鸟
　解决为谁而战
　　上千个百万富翁是如何造就的
　　“刘平事件”
　　“背水一战”的MBO
第八章：走出冬天
　　华为的冬天，就是任正非的冬天。
　　但他却把一个看起来几乎万劫不复的危险局面彻底扭转了过来，并且顺带解决了很多在“春天”需要更长时间和更大代价才可以解决的问题。
　效率！效率！
　　人均生产率与思科差5倍！
　　IT推动力
　第二条腿
　　不能吊死在运营商这一棵树上！
　　华三的战略意义
　海外的翅膀
　　海外战场的全面铺开
　　5倍奖金悬赏海外兵团
　春天的回归
　　冬天去北极的收获
　　冬天后的华为与任正非
第三部分：世界级的最后几节台阶
　　“我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界级水平了。他们不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。”
　　　　　　　　　　　　　——任正非
第九章：华为的技术
　　华为在应用和产品层面建立技术优势虽然是一种相对优势。但是它确保了企业的可持续发展，也为进一步向更加复杂的技术创新升级打下了基础。
　思科之“劫”
　　思科的“外科手术式”攻击
　　自我封闭遭到报应
　　华为老辣的组合拳
　　到底谁赢了？
　华为的技术
　　任正非的“压强原理”
　华为技术的相对优势
　　不能什么都自己做
　　把研究机构开到海外
　　技术交换的“筹码”
　知识产权之痛
　　10年前就成了受害者
　　华为不能承受的责任
第十章：围棋与象棋
　　在中国企业通向国际一流企业的道路上，合作中的竞争与竞争中的合作必定会成为一条贯穿始终的主旋律。
在这个旋律中，企业对自身实力的把握比空谈“竞合”更有价值。而用围棋的模糊智慧去博弈要比用国际象棋的传统套路去厮杀更适合弱势的一方。
　和平崛起
　　巨人们的敌意越来越浓
　　没有敌人 都是友商
　华为的“合作剑法”
　　为什么拥抱NEC
　用做死小灵通来迎接3G
　从嫁自己到嫁儿女
　　与IBM不成功的战略投资谈判
　　转向先分拆再上市
　合资的艺术
　　华为、3COM、西门子和北电四重奏
　　弱强的合作逻辑
第十一章：人与制度的双螺旋
　　华为国际化的起点在于制度，但是终点却在于人。而国际化的人与国际化的制度这两条线索，是一种双螺旋的形态。他们彼此缠绕，螺旋上升。
　人
　　“一两个人不行，我们需要一个群体”
　　杂交有风险但已经不可避免
　接班人
　　不再依赖某一个人
　　国际化背景的CEO即将出现
　　他们将来自何方
第十二章：华为的四道难题
　　进入国际市场就如同进入了不同的介质，而让中国企业变成国际化的企业，就如同让他们从水里走上了陆地。新的呼吸器官、新的骨骼架构必须形成，这种脱胎换骨是极其痛苦的过程、甚至大多数的企业都将会被淘汰。
这种演进在生物界用了数亿年的时间，但是对于中国企业来说，却必须只争朝夕。
　100亿美元的门槛
　　从成本优势到成本缺陷
　　商业模式决定最终规模
　战略决策机制
　　个人智慧的极限
　　战略决策需要一个班子
　向价值链上游迁移
　　从硬到软
　　商业模式转变首先是人的转变
　登顶的现实路径
　　为什么现在不并购
　　上市是必然的选择
　　通向世界级的助推器
后记：华为之于中国

倒下四拨人才能起来一块市场
“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。
”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王
冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电
信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，
华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。
从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情
况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去
，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。
而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。
由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，
因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，
能干什么。
但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目
。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地
”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现
在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区
”了。
“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，
西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了
华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与
华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。

在陌生的天空下
2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平
洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进
入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是
，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。
邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里
之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经
常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝
隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛
走到哪里，欧洲总部就在哪里。”
2001年之前，对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，甚至根本谈不上
做生意。邓涛等人那段近似于走 ……