大客户管理（第二版）

大客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然结果，其目的是通过持续地为客户量身定做产品/服务，满足这类客户的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。本书说明了企业如何实施大客户管理，以及适合各种类型的各种规模企业大客户管理的最好方法，从而帮助大客户战略专家和大客户经理建立和培养科学的观点和方法。
本书是二位作者在世界领先公司从事全球大客户管理的实践总结，非常具有可操作性。

“大客户管理是卖方采用的一种方法，目的是通过持续地为客户量身定做产品/服务，满足客户特定需要，从而培养出忠诚的大客户。为了保持与顾客的日常联系，卖方通常建立许多小组，每组由一名大客户经理领导，向某个大客户提供专门服务。这种特殊对待大客户的方式将对企业组织结构、价值传播和管理效果产生重大影响。

序
前言
第一章 大客户管理的由来
第二章 大客户关系的发展历程
第三章 战略营销计划中的大客户计划
第四章 大客户的识别和定位
第五章 大客户计划
第六章 大客户经理的角色和技巧
第七章 大客户行为定位
第八章 大客户管理的未来

买方期望
在KAM初期阶段，买方期望卖方负责其全部业务，决策者希望大客户经
理首先(也是最重要的)介绍产品及服务优越性，因此完全理解产品至关重要
。
在此阶段大客户经理要识别出买方的决策者，说服他们花时间进行一次
会谈，然后，争取更多时间向其描述美好的业务前景。此时沟通技巧非常重
要。大客户经理必须使决策者相信他们是想让其获得利益，这一点与其自身
的愿望是一致的!坚持不懈非常重要，而谈判技巧也是必需的，这一点甚至
应贯彻到决策者的生活小事中去。为，了具备这些素质，许多大客户经理都
有销售背景。卖方关注点
虽然在KAM孕育阶段销售技巧比较重要，但更应该对所有大客户和潜在
客户给予长期关注。大客户经理应很少去“硬性”推销。大客户经理与买方
都应致力于创建一种长期关系。因此必须区分开街巷式谈判与原则性谈判的
概念。
街巷式谈判意味着尽你所能取得胜利，而隐含的却是丧失潜在顾客。这
种谈判方式，在那些把大客户管理视为做生意方法的卖方中已经失去了地位
。原则性谈判基于理性决策制订原则，最初由哈佛的两个律师所定义。它基
于现实因素并且寻求双赢的选择。
争取一位大客户比得到一名大客户经理更难：在平衡了潜在关系中的权
力、风险和信任后，供应商应选择一位适合某潜在客户的大客户经理。此时
必须要求大客户经理具备担任此职务所需的知识、技术水平及相符的性格。
大客户经理必须能够识别变化的机会，必须具备企业家才能和商业智慧。
此阶段大客户经理的行为
投资潜在顾客之前，卖方必须明确建立可获利关系的可能性很高。大客
户经理必须准备一份可信的长期计划，用于在计划的时间表中将该公司转变
为大客户，甚至是合作伙伴，该时间表应该是3-5年。大客户经理还必须对
潜在顾客进行调查研究：他们的财务情况如何?战略是什么?哪些外部因素在
影响他们(例如，法律、新技术)?他们所服务的细分市场是哪些?他们的竞争
者是谁?
在此研究之后，可以对客户的潜力和卖方实现目标的能力进行分析，具
备长远观点非常重要。事实上，大客户经理在KAM初期阶段搜寻潜在客户，
就必须扮演环境审视者的角色，为以后的业务做好准备。
大客户经理应懂得如何激励大客户，是什么促使他们选择卖方，这些原
因是否得到了进一步增强。如果买方根据价格决定购买，那么决策者仅仅会
进行有规律的交易，而大客户经理也就局限于展示基本的技巧如产品或服务
的技术知识，及进行偶尔的谈判，关系也不 ……