趋于极限管理

本书在总结唐山钢铁集团公司高速线材厂成功管理经验的基础上，给出了一种新的管理模式——赵于极限管理模式，它也可以作为一种企业基本竞争战略。
　　书中详细地介绍了唐钢高线厂以降低成本为目标，通过实施行业对标管理，不断完善管理休系和提高管理水平，逐步形成了独特的趋于极限管理模式的过程；归纳了趋于极限管理的基本理念、基本原理、基本内容和实施方法，并通过对科学技术、管理科学以及竞技体育等领域进行一般规律的总结，论证了趋于极限管理的科学性、合理性、有用性和对企业的广泛适用性。
本书特别适合于那些与竞争对手生产同样产品和提供同样服务的企业使用，可作为提升企业生存能力和发展能力的一种管理工具；同时，它也可以作为学者在研究有关企业管理创新路径和管理科学进步的一般规律性等问题的参考书。

张东生，1960年5月生，河北省秦皇岛市人，教授，现任河北工业大学工商管理系主任。
1983年本科毕业于河北机电学院，1987年在河北工业大学获得工业管理工程专业硕士学位，1998年晋升为教授。主要研究方向：企业管理创新与战略管理。曾获得河北省科技进步一等奖，主持研究河北省自然科学基金和哲学社会科基金项目多项，出版有《微观经济学》、《现代企业管理》和《企业战略管理》等著作，发表相关领域学术论文30余篇，为省内外20余家企业提供了有关管理创新、市场营销和战略管理等方面的咨询，被河北省教育厅授予河北省高等学校教学名师称号。

　　本书在总结唐山钢铁集团公司高速线材厂成功管理经验的基础上，给出了一种新的管理模式——赵于极限管理模式，它也可以作为一种企业基本竞争战略。
　　书中详细地介绍了唐钢高线厂以降低成本为目标，通过实施行业对标管理，不断完善管理休系和提高管理水平，逐步形成了独特的趋于极限管理模式的过程；归纳了趋于极限管理的基本理念、基本原理、基本内容和实施方法，并通过对科学技术、管理科学以及竞技体育等领域进行一般规律的总结，论证了趋于极限管理的科学性、合理性、有用性和对企业的广泛适用性。

前言
第1章　趋于极限管理的提出
　1.1　来自唐钢高线厂的启示
　　1.1.1　曾经的困扰
　　1.1.2　困境中求生存
　　1.1.3　生存中获得优势地位
　　1.1.4　渐趋成熟的极限管理模式
　1.2　趋于极限管理的概念与特征
　1.3　竞争环境使然
第2章　唐钢高线厂的成功实践
　2.1　高线厂的标杆管理体系
　　2.1.1　关于标杆管理
　　2.1.2　标杆管理促成观念转变
　　2.1.3　对标促成管理创新
　　2.1.4　全方位立体对标网络体系
　2.2　高线厂的成本管理体系
　　2.2.1　关于目标成本管理
　　2.2.2　基本模式
　　2.2.3　组织领导
　　2.2.4　成本管理工作标准
　　2.2.5　考核办法及标准
　2.3　高线厂的物流管理体系
　　2.3.1　关于物流管理
　　2.3.2　高线厂的生产物流管理系统
　　2.3.3　高线厂的信息化建设
　2.4　高线厂的精准管理体系
　　2.4.1　关于精益管理
　　2.4.2　高线厂的设备精益管理模式
　　2.4.3　设备精益管理模式的关键点
　2.5　高线厂的创新体系
　　2.5.1　关于企业创新体系
　　2.5.2　高线厂的创新活动
2.6 高线厂的企业文化体系
2.7 趋于极限的业绩
2.7.1 综合经济效益指标的变化
2.7.2 生产技术主要指标的变化
2.7.3 主要财务指标的变化
2.7.4 劳动生产率的变化
第3章 趋于极限管理的原理
3.1 普遍的生存法则
3.1.1 科学研究中的趋于极限
3.1.2 生物进化的原理
3.1.3 集成电路发展的规律
3.1.4 竞技体育
3.2 企业组织演化的原理
3.3 技术进步的一般特征
3.4 企业资源稀缺性限制
3.5 同一战略群组中的竞争
3.6 标准化趋势下的竞争
3.7 趋于极限管理与精益管理的区别
第4章 管理科学进步的一般规律
4.1 总体演变的趋势
4.1.1 管理对象的变化
4.1.2 管理方法的变化
4.1.3 管理手段的变化
4.1.4 管理视角的进步
……
第5章 趋于极限管理的实施
参考文献

2.6高线厂的企业文化体系
高线厂为了适应新的市场经济环境，自觉地、系统地建立和推进企业文
化建设，形成适合自身发展的文化氛围，进而促进管理理念和方法的创新，
实现思想意识上的凝聚、经营管理上的统一、规章制度上的规范、生产组织
上的秩序、行动行为上的高效、企业运行上的活力，从内到外、从上到下、
从大到小实现整合，推动企业稳步发展。
高线厂以"如何将企业文化展示出来"作为企业文化建设的切入点，开展
各种文化活动，创造大文化氛围。近年来，高线厂相继开展了企业文化年、
运动会、管理年、建厂周年文化节等大型企业文化活动，极大地鼓舞了职工
的工作热情，增强了职工凝聚力，特别是运动会、文化节等活动，给了职工
一个紧张工作后放松心情的环境，还增强了集体荣誉感。
高线厂设立了"企业文化建设推进委员会"这一机构，全面负责推行企业
文化建设工作。它不是从属于工会的一般性群众组织，而是一个专职进行企
业文化建设的职能机构。由厂长、书记任会长，综合办公室主任任副会长，
由一个综合办公室副主任负责日常工作的安排、落实。"企业文化建设推进
委员会"的建立为高线厂企业文化建设提供了组织保证。
经过几年的建设，高线厂的企业文化工作得到了全面展开，形成了适合
自身特点的文化特色。
(1)以建章建制为手段，建立系统完善的"企业法典"，保证规范化管理
，推行标准化作业，创造"制度文化"环境。
企业各部门、各岗位必须权责分明，不能互相重叠，更不能互相牵扯，
否则会导致效率低下。建立完备的管理制度，是防止互相扯皮、提高工作效
率的惟一正确的手段。因此，形成"制度文化"尤为重要。
为了全面、系统地打造"制度文化"。2004年初，高线厂将2004年确定为
"管理年"，在厂企业文化建设推进委员会的指导、组织、协调下，设立以下
五个专项管理组，即人力资源管理组、工艺管理组、生产安全协调管理组、
信息化管理组和机电设备管理组，由副厂长、厂长助理任组长。各管理组依
据生产经营需要建立、健全各项制度，使企业"法典"逐步完备。
(2)以培养"多能工"为前提，实现人力资源优化配置，充分挖掘职工潜
能，形成"素质文化"氛围。
不断提高职工对岗位技能再教育的认识程度、提高参加教育培训的主动
性，极大地改变了职工技术水平参差不齐的状况，人力资源的能力得到充分
发挥。
要实现人力资源的优化配置，必须进行职工教育，培养"多能工"。高线
厂建立起了"凭素质上岗"的竞争氛围 ……